Leistung und Verhalten

• Leistung und Verhalten
  • zusätzliches organisationales Verhalten (Extra-Rollen-Verhalten) erfordert besondere Initiative und Motivation der Mitarbeiter, da es in den üblichen Lohn-und Anreizsystemen unberücksichtigt bleibt
  • darüber hinaus entzieht es sich der direkten Steuerung und Kontrolle durch die Organisation
  • trotzdem sind diese Verhaltensweisen von besonderer Bedeutung für die Veränderungs- und Zukunftsfähigkeit einer Organisation
  • vor allem durch den zunehmenden organisationalen Wandel steigt die Bedeutung von Extra-Rollen-Verhalten für den Erfolg → OCB ist ein bedeutsamer Leistungsindikator
  • Organisational Citizenship Behavior (OCB)
    • hat eine prominente Stellung eingenommen und sich als Alternative zu herkömmlichen Leistungskriterien fest etabliert
    • umfasst 5 Facetten
      • Altruismus (freiwillige Unterstützung von Kollegen)
      • Conscientousness (besondere Sorgfalt und Zuverlässigkeit im Sinne der Organisation)
      • Sportsmanship (Toleranz gegenüber Ärgernissen und Unannehmlichkeiten)
      • Courtesy (Rücksicht und Verbindlichkeit im Umgang mit Kollegen)
      • Civic virtue (aktive Beteiligung und Engagement)
    • zur Erfassung von OCB werden in erster Linie Vorgesetztenurteile, Kollegenurteile und Selbsteinschätzungen verwendet
    • Vorgesetztenurteile sind als Quelle fraglich, da sich OCB zumindest teilweise der Wahrnehmung und Kontrolle der Vorgesetzten entzieht
    • Bedingungen, die zu OCB beitragen
      • Zufriedenheit
      • unterstützende, mitarbeiterorientierte Führung (vor allem transformationale, charismatische Führung)
      • affektives Commitment
      • Fairness
      • Merkmale der Arbeitsaufgabe
    • Zusammenhang zwischen OCB und anderen Variablen fallen geringer aus, wenn OCB nicht durch die Mitarbeiter selbst, sondern durch den Vorgesetzten eingeschätzt werden
  • persönliche Initiative
    • persönliche Initiative als Verhaltenssyndrom, das sich dadurch auszeichnet, dass Mitarbeiter in ihrer Arbeit besondere Eigeninitiative und Aktivität zeigen
    • zentrale Bestimmungsmerkmale sind
      • Übereinstimmung mit den Organisationszielen
      • langfristige Orientierung
      • konkrete Handlungen
      • Fortsetzen auch bei Widerständen und Rückschlägen
      • eigener Antrieb
    • Ursachen dieses Verhaltens werden mit Fähigkeiten und Motivation der Personen und weniger in den Anforderungen des Kontextes lokalisiert
    • zur Messung steht ein Interviewverfahren zur Verfügung
    • unterschieden wird zwischen einer quantitativen Komponente, wenn lediglich mehr Anstrengung aufgebracht wird, und einer qualitativen Komponente, wenn innovative Problemlösungen entwickelt werden
    • zusätzlich steht eine Selbsteinschätzungsskala zur Verfügung
    • persönliche Initiative kann durch Motivation und Fähigkeit erklärt werden, es zeigen sich deutliche Zusammenhänge zu Leistungsmotivation, Selbstwirksamkeitserwartung, Extraversion, Gewissenhaftigkeit und kognitiven Fähigkeiten
    • nur geringer Zusammenhang zu Arbeitszufriedenheit, Unterstützung durch die Vorgesetzten spielt nur eine untergeordnete Rolle
    • Personen mit hoher persönlicher Initiative zeigen eine stärkere Bereitschaft, sich selbständig zu machen und haben ein geringeres Arbeitslosigkeitsrisiko
  • Kreativität, innovatives Verhalten und Veränderungsbereitschaft
    • Kreativität ist eine wichtige Ressource für die Organisation
    • Innovationsfähigkeit von Mitarbeitern und Organisationen ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor
    • Innovation ist die absichtsvolle Einführung und Anwendung von neuen Ideen, Prozessen, Produkten oder Verfahren an einem Arbeitsplatz, in einer Gruppe oder in der gesamten Organisation
    • Ziel der Innovation ist es, die Leistung zu fördern
    • Kreativität ist bei der Generierung von Ideen von Bedeutung
    • es werden Prozess- und Produktinnovationen unterschieden, die nicht unabhängig voneinander sind
    • Voraussetzung / Ausgangspunkt für Innovationen in Organisationen ist die Innovationsbereitschaft und Kreativität der Mitarbeiter
    • mit Veränderungsbereitschaft ist eine offene und positive Einstellung gegenüber Prozess- und Produktinnovationen gemeint → besonders für eine erfolgreiche Implementation wichtig
    • Center-of-Excellence-Ansatz → innovatives Verhalten sowohl von Mitarbeitern, als auch von Führung und der gesamten Organisation gezeigt
    • grundlegende Voraussetzung für Innovationen ist eine ausgeprägte Problemlöse- und Reflexionsstruktur bei der Vor- und Nachteile von Standards, Zielen und Prozessen immer wieder in Frage gestellt werden und Probleme aktiv angegangen werden → konstruktive Fehler- und Lernkultur, die Fehler als Chance für Verbesserungen begreifen
    • Phantasie und Experimente sollten nicht nur geduldet, sondern erwünscht sein
    • Umsetzung neuer Ideen erfordert eine Implementationskultur, bei der sich alle zur Umsetzung entwickelter Neuerungen verpflichtet fühlen
    • wesentlich ist hierbei die Rolle der Führung, deren Aufgabe es ist, Vorschläge der Mitarbeiter ernst zu nehmen, sie zu fordern und zu fördern
    • Innovationsklima kann durch den Innovationsklima Frageboden (INNO) erhoben werden → zielt nicht nur auf individuelle Verhaltensunterschiede ab, sondern betrachtet die Organisation als Ganzes
    • INNO unterschiedet vier Dimensionen
      • aktivierende Führung
      • kontinuierliche Reflexion
      • konsequente Implementation
      • professionelle Dokumentation
    • OLAF – organisationales Klima für Lernen aus Fehlern
      • theoretischer Rahmen liefert ein Facettenmodell, das zwischen unterschiedlichen Lernphasen und Einflussfaktoren unterscheidet
      • Lernphasen sind durch unterschiedliches Umgehen mit Fehlern gekennzeichnet
      • wie jeweils verfahren wird, hängt von den beteiligten Vorgesetzten, Mitarbeitern und den Strukturen und Werten ab
      • transformationale Führung begünstigt ein positives Lernklima