Unternehmensgründungsansätze

Unternehmensgründungsansätze

• Unternehmensgründungsansatz nach Schlumpeter → Personen, die den Mut aufbringen und wirtschaftliches Potenzial darin vermuten bisher unbekannte Produkte, Produktkombinationen und alternative Organisationsstrukturen zu implementieren gelten als Unternehmer, die durch Markteintritts- und Marktausweitungsgelegenheiten eine Unternehmensgründung vollziehen → entweder für sich als selbständiger Unternehmer oder als Begleitperson für Dritte
• Aspekt der räumlichen / regionalen Verbundenheit des Gründers → starke subjektive Prägung bei Standortwahl für eine bestimmte Region
  → wirtschaftlich reizvolle Förderungen
  → Technologiepolitik
  → Regionalpolitik
• Annahme, dass erhöhte Gründungsraten innerhalb einer Wirtschaftsregion auch zu einer dauerhaften Ansiedlung der Unternehmen mit weiteren positiven Begleiterscheinungen (Gewerbesteuerzahlung, Schaffung von Arbeitsplätzen, Kaufkrafterhöhung)
• Selbständigkeit in Vollerwerb und Teilerwerb möglich
• Teilerwerbsgründung
  • als zusätzliche Tätigkeit neben einer Hauptbeschäftigung, die die Einkommensgrundsicherung ausmacht
  • Tätigkeit darauf ausgelegt, dauerhaft ein definiertes Einkommen zu erzielen, die sich aus Haupt- und Teilerwerb zusammensetzt
  • bei keinerlei wirtschaftlicher Abhängigkeit bei der Ausübung im zusätzlichen Teilerwerb → mehr Gestaltungsspielraum, Testlaufphase für unternehmerische Tätigkeitsbereich
• Vollerwerbsgründung
  • Geschäftsbetrieb darauf ausgelegt möglichst frühzeitig eine solide Einkommensbasis zu schaffen, die auch in schwierigen Marktphasen, rechtlich veränderten Situationen oder auftraggeberseitigen Zahlungsausfällen das Unternehmen und den Unternehmer als Privatperson nicht in eine finanzielle Schieflage bringt

Branchen und Unternehmensgrößen

Branchen und Unternehmensgrößen

• Branchengruppen in denen überdurchschnittlich häufig Existenzgründungen realisiert werden:
  • Einzelhandel
  • Handel
  • Gastronomie
  • Handwerk
  • Industrie
  • Dienstleistung
  • freie Berufe
• innerhalb der gewählten Zielbranche ist der Unternehmensgründer frühzeitig aufgefordert, seinen angestrebten Geschäftszweck in den beabsichtigten Ausprägungen hinreichend genau zu konkretisieren → Umfang des Leistungsangebotes bzw. Dimension der angebotenen Dienstleistung
• möglichst genaue Marktbeobachtung und -einschätzung ist hilfreich

Unternehmensgründertypologie

Unternehmensgründertypologie

• Unsicherheiten in Entscheidungsprozessen → environmental uncertainty → zeichnet sich durch überdurchschnittliches Wissensdefizit, komplexe Zusammenhänge, Unvorhersagbarkeit des Eintritts wichtiger unternehmensrelevanter Ereignisse und turbulente Entwicklungen der Umgebung aus
• drei Hauptausprägungen der Unsicherheiten:
  • State Uncertainty → Unsicherheit bezüglich des unternehmerischen Systems selbst
  • Effect Uncertainty → Unsicherheit über das Ausmaß und die unmittelbare bzw. mittelbare Veränderungswirkung auf das unternehmerische System
  • Response Uncertainty → unternehmerische Reaktionen und Entscheidungsmuster bezüglich vorliegender Situationen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung
• Unternehmertypen
  • Organisator
    • analytische Fähigkeiten und überdurchschnittliche Fürhungsqualifikationen
    • nach erfolgter Gründung wirkt Organisator positiv innerhalb der Wachstums- und Reifephase ein → verhilft Unternehmen zu Geschäfterfolg
  • Allrounder
    • beherrscht administrativ-ausführenden und dynamisch-innovativen Bereich
    • persönliche Präferenzen verschieben sich dabei → können situationsabhängig entweder in dem einen oder dem anderen Bereich liegen
  • Routinier
    • beschäftigt sich in Praxis mit Aufgaben aus beiden Tätigkeitsbereichen → beide Bereiche eher verhalten betrieben
    • hält lange an definierter Strategie und unternehmerischer Haltung fest → riskiert und akzeptiert, günstige Geschäftsgelegenheiten auszulassen
  • Pionier
    • gelten als besonders befähigt Existenzgründerphase durchzustehen
    • Kreativität und Innovationsfreudigkeit bestimmen das Handeln → lassen in Gründungsphase gestalterische Freiräume zu

Volkswirtschaftliche Bedeutung von Unternehmensgründungen

Volkswirtschaftliche Bedeutung von Unternehmensgründungen

• neue Arbeitsplätze werden neben dem des Gründers / Gründerteams geschaffen
• hergestellte und im Handelsverkehr eingebrachte Waren und Dienstleistungen wirken sich auf das Bruttoinlandsprodukt des Heimatlandes aus und finden Berücksichtigung in Außenhandelsbilanz, wenn diese exportiert werden
• diverse weitere Unternehmen innerhalb des marktwirtschaftlichen Geflechtes sind involviert → profitieren von Unternehmensgründung
• diverse Kapitalgeber am Markt überlassen jungen Unternehmen Gelder, um diese wirtschaftlich geschäftsfähig zu machen → klassische Unternehmenskredite, Kapitalbeteiligungsgesellschaften (→ Zuführung von Eigenkapital → Beteiligungsfinanzierung → oft ergänzendes Finanzierungsinstrument)
• Wirkung einer Unternehmensgründung als wohlstandsrelevant in verschiedene Richtungen bewertet
• speziell innovativ ausgerichtete Existenzgründungen sind geeignet gesellschaftliche und übergreifende, ökonomische Problemstellungen in Teilen zu lösen
• mögliche Gründungswirkungen
  • faktorseitige Gründungswirkung → mittels Investitionen und Beschäftigung werden nachhaltige Veränderungen herbeigeführt
  • güterseitige Gründungswirkung → Versorgungswirkung, Wettbewerbswirkung
  • strukturelle Gründungswirkung → etablierte Produkte und Dienstleistungen werden modifiziert um weiterhin marktfähig zu bleiben

Begriffsherkunft und -abgrenzung: Entrepreneurship und Gründungsmanagement

Begriffsherkunft und -abgrenzung: Entrepreneurship und Gründungsmanagement

• Entrepreneur → handelnde Person, die aktiv Geschäfte plant und diese im Auftrag Dritter abwickelt → potenzielle Gewinnchancen am Mark identifizieren, für Bearbeitung des Marktes notwendige Ressourcen organisieren und zielgerichtet einsetzten
• anfangs kam Entrepreneur nicht die heutige Unternehmerrolle zu → Tragen des wirtschaftlichen Risikos, sondern trat als wenig innovativer Vermittler auf
• heute → innovatives Entrepreneurship als Ergebnis genauer Marktbeobachtung, Querdenken, Produktentwicklungsweitsicht, Ausbildung eines Feingespürs, für das was am Markt gefragt ist und hohe Kundenbefriedigungsquote nach sich zieht
• Entrepreneurship → Unternehmertum → drückt sich in Gründung eines neuen Unternehmens aus
• Intrapreneurship → Neugründung in etablierten Unternehmen
• Entrepreneurship als neuer Managementansatz → 6 Hauptdimensionen
  • strategische Orientierung
  • Verständigung zu vorliegender unternehmerischer Chance
  • Ressourceneinsatz
  • Managementsystem
  • Anreiz-/Belohnungssysteme

→ umfangreicher ökonomischer Prozess, der regelmäßig alle gründungsrelevanten Teilaktivitäten bis zur endgültigen Gründungsvornahme umschließt

Gründungsmanagement Unternehmensgründung – Voraussetzungen und Besonderheiten

Gründungsmanagement

Unternehmensgründung – Voraussetzungen und Besonderheiten

• Motivlagen für Entscheidung Richtung Existenzgründung sind sehr heterogen
  • freiwillig → gezielte, geplante, berufliche Weiterentwicklung
  • unfreiwillig → Ausweg aus Arbeitslosigkeit
• förderliche Eigenschaften und persönliche Eigenarten:
  • psychische Stabilität und Belastbarkeit
  • Ausdauer und Beharrlichkeit
  • Spaß und Enthusiasmus
  • Konflikt- und Kritikfähigkeit
  • Entscheidungsfähigkeit und -freudigkeit
  • Durchsetzungsvermögen
  • Zeitflexibilität
• Gründungsmotive:
  • Durchsetzen einer unternehmerischen Idee
  • Streben nach Selbständigkeit
  • Familientradition fortführen

Fazit – Nutzen systemischer Managementansätze

Fazit – Nutzen systemischer Managementansätze

• dem Manager die Funktion des Machers und Lenkers abgesprochen → stattdessen Verantwortung des Managements, die für das Unternehmen notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen um sich in einer komplexen Umwelt ideal zu positionieren
• systemisches Management ist mehr als einfache Interventions- und Behandlungsmöglichkeiten → allumfassende Ansichtsweise und Würdigung komplexer autopoietischer Vorgänge
• besondere Anerkennung der Komplexität und Hervorhebung der systemimmanenten autopoietischen Eigenschaften durch systemische Ansätze
• teilweiser Verzicht auf allumfassende Kontrolle und Beherrschung von Unternehmen schafft Wettbewerbsvorteile, da sich eine suboptimale Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt beseitigen lässt → verbesserte Leistungsfähigkeit, die Unternehmen langfristig erfolgreich agieren lässt
• umfassender Bezugsrahmen → durch Anerkennung aller Umstände lässt sich die Position des Unternehmens in seiner Umwelt genauer darstellen → hilft Entscheidungen zu fällen die das Unternehmen stabilisieren
• systemisches Management ist ein sehr Erfolg versprechender, schwer zu erfassender Ansatz, der durch kontinuierliches Verhalten in bestimmte Richtungen seine Wirkung entfaltet

Lernen aus der Trainingslehre

Lernen aus der Trainingslehre

• Superkompensation → Anstieg über das herkömmliche Leistungsniveau
• Reizschwellengesetz → Superkompensation wird nur dann erreicht, wenn eine kritische Reizschwelle überschritten wird
• Trainingslehre ist übertragbar auf wirtschaftliche Systeme
  • um in Wettkampfsituation gerüstet zu sein, muss sich ein Unternehmen der Varietät der Umwelt aussetzen um somit die eigene Varietät zu erhöhen
  • um einen Leistungszuwachs zu gewinnen, muss sich ein Unternehmen Einflüssen von außen aussetzen, welche einen gewissen Schwellenwert überschreiten müssen damit der Leistungszuwachs auftritt
    → Gesetz der erforderlichen Varietät
  • der Zeitpunkt des nächsten Reizes kann erst erfolgen nachdem sich das System auf einem neuen Leistungsniveau eingefunden hat
    → lineares Wachstum sollte nicht im Interesse des Managements sein
  • es ist im Interesse des Unternehmens, ein langsames Wachstum gegenüber einem rasanten vorzuziehen, da es dadurch in wirtschaftlich schlechteren Zeiten zu einem geringeren Leistungsverlust kommt
  • bei aufeinanderfolgenden Wachstumsphasen muss der Belastungsreiz immer größer werden, wobei die Leistungssteigerung immer geringer wird
    → Thesen erhöhen in ihrer Gesamtheit die Lebensfähigkeit des Unternehmens
• mit Reizschwellengesetz kann Varietät gezeigt werden, die eine Umwelt besitzen muss, damit sich ein Unternehmen den gegebenen Umständen anpassen und sich weiter entwickeln kann
• Wachstum in Form einer S-Kurve ist sinnvoll
• mit Wachstum einer neuen Errungenschaft geht meist das Schwinden älterer Technologien einher
• bei einer Belastung über einer gewissen Grenze entstehen Hemmstoffe, die ein System zum Erliegen bringen können → verlangt ein Unternehmen z.b. über einen längeren Zeitraum zu viel von seinen Mitarbeitern, kommt das System zum Erliegen → Hemmstoffe = Stress, Fluktuationsrate, Krankheitstage, Arbeitsklima, Überstunden
• es gibt einen Zwischenbereich in dem ein System Hemmstoffe wieder abbauen kann ohne zum Erliegen zu kommen
• Überschreitet ein System eine gewisse Belastungsgrenze, kommt es zwangsweise zum erliegen des Systems, sollte die Belastung nicht wieder gesenkt werden → abhängig von definierten Grenzwerten → werden von Managern zu hohe Leistungen ohne einen entsprechenden Ausgleich erwartet, machen sich wirtschaftliche Systeme unter anderem anhand von Streiks bemerkbar
• es gibt systemimmanente Variablen, welche das Erliegen trotz Überbelastung hinauszögern können → finanzielle und materielle Anreize, Überzeugung der Sinnhaftigkeit
• es gibt für die Lebensfähigkeit übergeordnete systemimmanente existenzielle Variablen → Essential Variables
• Ziel des Managements ist ein Zustand in dem sich Auf- und Abbau der Hemmstoffe die Waage halten → System auf lange Sicht am leistungsfähigsten

Methodenbeispiele für die Praxis systemischen Managements

Methodenbeispiele für die Praxis systemischen Managements

• Voraussetzung: Systemmethodik ist nicht auf die Lösung von Problemen der Objekt-Ebene gerichtet, sondern auf die Installation von Lenkungs- und Regulationsmechanismen die diese Probleme lösen bzw. bearbeiten. Diese Lenkungs- und Regulierungsmechanismen arbeiten auf Objektebene selbstorganisiert und selbstbestimmt → Einsatz von Arbeitsgruppen, Kurzbesprechungen zwischen zwei Bereichen
• Lenkungsprozess Problemlösen
  • ein Problem ist kybernetisch betrachtet eine Störung → behindert das System sich an die Gegebenheiten anzupassen → Erkennung der Störung meist durch Abweichungen von Ist und Soll
  • Problemlösen erfolgt im klassischen Sinne meist linear
  • systemische Herangehensweise → keine lineare Abfolge, sondern Problemlösungsprozess an verschiedenen Stellen begonnen, an beliebiger Stelle der Matrix → lässt sich in Matrix abbilden → höhere Varietät durch Gleichzeitigkeit der Arbeit → übergeordnete Koordination → Methode „Versuch und Irrtum“ → während des gesamten Problemlösungsprozesses wird Denkphase immer wieder durch Tests unterbrochen
• metasystemische Lenkung
  • Variablen notwendig, die den Problemlösungsprozess ermöglichen, deren Fortgang beschleunigen oder abbremsen bzw. in bestimmte Richtungen lenken
  • Variablen (Mittel), die metasystemische Lenkung ermöglichen:
    • Prioritäten setzen
    • Qualität der angestrebten Lösungen
    • mehr oder weniger Zeit-, Personal-, Materialressourcen
    • Informationsquellen, die dem Problemlösungsprozess zugänglich gemacht werden
    • Stress bzw. Erfolgsdruck, dem die Akteure im Problemlösungsprozess ausgesetzt werden
    • Einhaltung von ethischen und unternehmenspolitischen Grundsätzen, Verordnungen, Gesetzen
    • Informationszuwachs, der durch den Prozess entsteht
  • Problemlösungsprozess mit hoher Einflussmöglichkeit auf Metaebene → meist intern / innerhalb von Unternehmen; geringe Einflussmöglichkeit meist bei externen Einflüssen /Strategien
  • Bewertung der Informationen aus Problemlösungsprozess → regelmäßig in kurzen Abständen von der verantwortlichen Person, die metasystemisch steuert, Ergebnisse abfragen und testen → Beurteilung und damit subjektive Meinung des Managers fließen in Gesamtprozess ein
• Management komplexer Systeme gleicht Spiel mit Taktik → mehrere Akteure spielen in gegebenem Rahmen unter bestimmten Regeln → Regeln für komplexe Systeme (Unternehmen) können sich ändern, weil das System offen ist / mit seiner Umwelt kommuniziert
• strategische Grundsätze:
  • für Lagebeurteilung
    • Grundsatz der metasystemischen Lagebeurteilung
    • Grundsatz der Vollständigkeit der Lagebeurteilung
    • Grundsatz des offenen Systems
    • Stärke-gegen-Schwäche-Grundsatz
    • Grundsatz der mehrdeutigen Zielwahl
    • Grundsatz der Vermeidung von Informationsbeeinflussungen
  • für Beeinflussungskapazität und Kopplungsverhältnis
    • Grundsatz der Flexibilität
    • Grundsatz der Zukunftsvorsorge
    • Grundsatz der Reversibilität
    • Grundsatz der kleinen Schritte
    • Grundsatz der Initiative
    • Grundsatz der zu besetzenden Sanktionszentren
    • Grundsatz der Belohnungsmotivation
    • Grundsatz der Alternativkontrolle
    • Grundsatz der goldenen Brücke
  • für die Beeinflussung der Informationslage
    • Grundsatz der Informationsnähe
    • Grundsatz der zu besetzenden Informationsschnittpunkte
    • Grundsatz der Verhaltenserklärung
    • Grundsatz der Tarnung
    • Grundsatz der Kontrolle
  • für die Überzeugungsfähigkeit
    • Grundsatz der Zuverlässigkeit
    • Grundsatz der Festigkeit
    • Grundsatz der seltenen Bluffs
    • Grundsatz der versteckten Rückzugsmöglichkeit
• strategische Verhaltensweisen
  • Fabianische Strategie der Nadelstiche → aufgrund von vielen kleinen Erfolgen ensteht der Eindruck es handle sich um einen Trend, was den eigentlich kleinen Gegner größer und mächtiger erscheinen lässt und auf die Moral des Gegenüber Einfluss nimmt
  • Taktik des Einfaltspinsels → man gibt vor weniger zu wissen als wirklich der Fall ist → man bringt das Gegenüber schnell zum Plaudern, zu umfangreicher Beweisanstrengung und manchmal widersprüchlichen Aussagen
  • Strategie der gezielten Verwirrung → gezieltes Verhalten und bewusste Handlungen, die von typischen erwarteten Verhalten abweichen, führen zur Verwirrung des Gegners → Gegner empfindet Unberechenbarkeit
  • gemeinsame Ziele / Feinde und Schaffung von Ventilen → zwei Strategien kombiniert → Verbindung von vielen einzelnen kleineren Systemen schafft eine starke Macht, die deutlich mehr ausrichten kann als (mehr Varietät besitzt) als jedes System für sich allein → zusätzliche Stärkung durch Einschwören auf gemeinsamen Feind / gemeinsames Ziel

Malik-Management-Ansatz

Malik-Management-Ansatz

Reichweite des Malik-Management-Ansatzes

• einer der bis heute fortschrittlichsten und praxisorientiertesten systemischen Managementansätze
• so praxisorientiert, wie kaum ein anderer systemischer Managementansatz
• nicht als theoretisch, sondern als bereits praxiserprobt zu definieren

Verständnis des richtigen Managements

• unterschieden zwischen konstruktivistisch-technomorphem Ansatz und systemisch-evolutionärem Ansatz
• konstruktivistisch-technomorpher Ansatz → von den Kräften der Technik geformt
  • nicht kann passieren, was nicht zuvor von menschlicher Hand geplant und initiiert wurde
  • jegliches unplanmäßiges Handeln übersteigt den Horizont des Konstrukteurs und führt zum Erliegen des Systems
  • rational = einem im Voraus bekannten wahrnehmbaren Ziel entsprechend, auf der Basis erkannter Kausalzusammenhänge möglichst ökonomisch handeln
  • Kritikpunkt → Ausgangspunkt ist allwissender Konstrukteur → Untauglichkeit im Umfeld hoher Komplexität
• systemisch-evolutionärer Ansatz → spontane, selbst generierte Ordnung
  • spontane Ordnungen sind Resultat menschlichen Handelns, entsprechen aber nicht notwendigerweise im Voraus gefassten Absichten, Plänen oder Zwecksetzungen
  • rational = in einer Art und Weise verhalten, die dem immanenten Ordnungstyp entspricht, jedoch keine individuellen Ziele verfolgt, sondern nur dem Zweck der größtmöglichen Orientierbarkeit des systemischen ganzen besitzt
  • Kritikpunkt → genereller Verzicht von Ordnung, Regelung und Management empfohlen, verweist dafür auf andere Methoden und Instrumente welche auf divergenten Denkweisen und Erwartungen zum konstruktivistischen Ansatz beruhen
• Inhalte eines richtigen Managements:
  • Management kann als Beruf erlernt werden
  • Wissen ist die Summe der Mitarbeiter eines Unternehmens
  • Nutzen entsteht beim Kunden
  • Management = Transformation von Wissen in Nutzen
  • Betrachtung eines Unternehmens muss von außen nach innen geschehen
• Manager muss befähigt sein mit Komplexität umgehen zu können → notwendige Lenkfunktion und notwendige Auseinandersetzung mit Komplexität
• Aufgabe des Managements ist es ein komplexes System in einer Form zu organisieren, die es ihm ermöglicht, sich weitgehend selbst zu organisieren, selbst zu evolvieren und selbst zu regulieren
• Management besitzt globale und universelle Gültigkeit und ist unabhängig von Kulturen → Kultur spielt untergeordnete Rolle → darf nicht außer Acht gelassen werden, gutes Management ist aber nicht von der Kultur abhängig
• Voraussetzung für gutes Management → es muss effektiv sowie effizient sein
• Systemik = Lehre von den Ganzheiten, die Kybernetik = Wissenschaft vom Funktionieren, Bionik = Lehre wie wir Problemlösungen der Evolution für den Menschen und seine Organisation nutzbar machen können → in Schnittmenge der drei Wissenschaften kann Komplexität gemeistert werden und eine Unternehmung weiterhin funktionieren
• Aufgabe der Unternehmung → Transformation von Einsatzmitteln in Nutzen
• Aufgabe des Management → Lenkung und Führung einer Unternehmung
• Management = Beruf, bei dem es darum geht Varietät zu reduzieren und für ein Unternehmen in einer sehr komplexen Umwelt die bestmöglichen Bedingungen zu schaffen, damit dieses in eine bestimmte Richtung zu lenken ist, oder besser, sich selbst lenken kann
• Management ist realisieren → oft wird theoretisch richtig gehandelt, das Realisieren von Entscheidungen ist aber schwierig
• Konzentration auf das wenige, was zu erreichen ist, ist eine Eigenschaft, die es zu erlernen gilt → Alpha und Omega des Realisierens und Grundlage aller Erfolge
• Realisieren auch Veränderungsprozess von alten, schlechten zu neuen, besseren Gewohnheiten
• Grundstein wird mit bewusstem Planen gelegt → was zu realisieren ist, muss schriftlich festgelegt werden, in der Form wie es später umzusetzen ist → Verminderung der Varietät
• weiterhin Bestimmung eines Verantwortlichen → kein Sündenbock bei Scheitern, sondern jemanden in die Pflicht nehmen alle Beteiligten an das Vereinbarte zu erinnern → konsequente Umsetzung von Veränderungen in Gruppe
• Manager kann bei Lösungsfindung keine Rücksicht auf Befriedigung aller Beteiligten nehmen → Ziel ist bestmögliche Lösung für das Gesamtunternehmen
• den richtigen Mitarbeitern müssen Informationen zur Verfügung gestellt werden, die sie zum Erreichen der Ziele benötigen
• Voraussetzungen zur Erbringung von Leistungen müssen geschaffen werden
• Informieren über Grund der Veränderungen und verdeutlichen warum diese einzutreten haben

Integriertes Managementsystem

• besteht aus zwei Modellen
  • Standardmodell der Wirksamkeit → Management von Personen
  • General Management Modell → geht aus Management-Basis-Modell hervor
• General-Management-Modell
  • Erweiterung des Basis Modells um drei Subsysteme Führungskonzept, Umweltkonzept, Unternehmenskonzept
  • beschreibt drei Aufgabenkomplexe, die allen Institutionen gemeinsam sind und gebraucht werden damit ein Unternehmen funktionieren kann
  • Hauptaugenmerk liegt auf Lenkung, Gestaltung, Entwicklung von Unternehmen in komplexen Sytemen
  • 7 Elemente:
    • Umwelt → Corporate Environment in der sich das Unternehmen täglich beweisen muss
    • Unternehmenspolitik → Corporate Policy bildet das Interface zwischen Umwelt und Unternehmen
    • Governance → Corporate Governance bildet die perfekten Funktionsbedingungen für die Unternehmensspitze → regelt das Wie und Wer
    • Strategie → Corporate Strategy bestimmt Richtung, Tempo und Präzision eines Unternehmens
    • Struktur → Corporate Structure ist zuständig für das gesunde Funktionieren des Unternehmens
    • Kultur → Corporate Culture schafft Werte auf denen Leistung, Vertrauen, Verantwortung für ein humanes Funktionieren basieren
    • Führungskräfte → Corporate Executives sorgen für das richtige Management und Leadership
• Standardmodell der Wirksamkeit
  • fokussiert nicht auf die täglichen Herausforderungen des gesamten Unternehmens sondern auf die täglichen Obliegenheiten eines Managers im Umgang mit Mitarbeitern
  • im Zentrum steht Verantwortung → sorgt für Verankerung einer Führungskraft in den unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg
  • Verantwortung umgeben von Kommunikationsebene → Medium der Verständigung innerhalb eines Unternehmens
  • darauf aufbauen zwei weitere Kreise → Management von Neuem Ungewissem und Management von Altem bereits Bekanntem
  • Managementfunktionen in zwei Instrumentarien gegliedert:
    • Aufgaben
      • für Ziele sorgen
      • organisieren
      • entscheiden
      • Kontrollieren, messen, beurteilen
      • Fördern von Menschen
    • Werkzeuge
      • Sitzungen
      • Reports, schriftliche Kommunikation
      • Job Design und Assignment Control
      • persönliche Arbeitsmethodik
      • Budget und Budgetierung
      • Leistungsbeurteilung
      • systemische Müllabfuhr
• IMS integriert Standardmodell der Wirksamkeit und General-Management-Modell zu einem einheitlichen Modell auf einer Gesamtebene → universell und auf alle Unternehmen anwendbar
• Zweck des IMS → Führung einer ergebnisverantwortlichen Einheit (EVE)
• IMS umschließt alle für das Management einer EVE notwendigen und hinreichenden Elemente
• Anwendung von richtigem und gutem Management → Weg vom Unternehmenszweck zu den Resultaten
• Besonderheiten des IMS
  • Integration von mehreren Dimensionen der Unternehmensführung → nicht nur unternehmensbezogene sondern auch mitarbeiterbezogene Elemente sowie kurz- und langzeitige Aspekte, statische und dynamische Größen einbezogen
• IMS aufgeteilt in vier Felder
  • langfristig unternehmensbezogen
  • langfristig mitarbeiterbezogen
  • kurzfristig unternehmensbezogen
  • kurzfristig mitarbeiterbezogen
• ein Jahr definiert die Grenze zwischen kur- und langfristig
• Zirkularität → an jeder beliebigen Stelle kann ansetzt werden um ein Unternehmen zu steuern → beliebiges Einsteigen in IMS ist gegeben aber alle Elemente müssen durchlaufen werden um ganzheitlichen Ansatz sicherzustellen
• strukturelle Grundmodelle ermöglichen die grundsätzliche Manageability von Organisationen
• Besonderheit des IMS liegt in Fähigkeit Change wirksam zu bewältigen und der Umsetzung von Maßnahmen in Ergebnisse
• je großflächiger das IMS im Unternehmen angewandt wird, desto weiter entfaltet es sich und dringt bis in die peripheren Bereiche einer Organisation vor

Schlüsselelemente für zukunftssicheres Navigieren

• Lenkung → Malik-Gälweiler-Navigationssystem
  • enthält die unterschiedlichen Zeithorizonte und Aufgaben von strategischer und operativer Führung, Orientierungsgrundlagen und Steuerungsgrößen
  • Zukunft nicht als Ereignis von in der Gegenwart getroffenen Entscheidungen → Pflegen von heutigen, Aufbauen von zukünftigen Erfolgspotenzialen als Aufgabe der strategischen Führung → entscheidet schon heute über Zukunft des Unternehmens
  • Nutzen und Ausschöpfen von bestehenden Erfolgspotenzialen ist Aufgabe der operativen Führung
• mithilfe der Steuerungsgrößen lässt sich bestimmen, ob sich ein System richtig oder falsch entwickelt
• Steuerungsgrößen in zugeordneten Grenzbereichen halten → sichert den geschäftlichen Erfolg und das Überleben eines Unternehmens, halten Unternehmen stark, steuerungsfähig und lebensfähig
• Orientierungsgrößen zeigen ob Steuerungsgrößen tatsächlich unter Kontrolle sind → geben Wissen und Information darüber ob sich Steuerungsgrößen richtig oder falsch entwickeln
• begrenzte Zuständigkeit der strategischen Führung für kurzfristige Erfolge
• Marktposition, Einnahmen und Ausgaben gelten lediglich als Orientierungsgrößen
• für kurzfristige Lebensfähigkeit eines wirtschaftlichen Systems ist die Liquidität (Fähigkeit Rechnungen zu begleichen) die einzige Steuerungsgröße
• anhand der Ausdehnung des Zeithorizontes rücken Erfolg und bestehende neue Erfolgspotenziale in den Mittelpunkt der zu steuernden Größe
• Gewinn und Wachstum sind keine anzustrebenden Zielzustände, sondern resultieren aus dem systemischen Management
• Zweck eines Unternehmens ist Customer-Value (Wert des Unternehmens für den Kunden) anstatt Shareholder-Value und Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung
• um Gewinn zu erwirtschaften darf dieser in Anwendung des Customer-Value nicht im Mittelpunkt des Management stehen → Paradoxon → um Gewinn zu erwirtschaften darf dieser nicht Ziel des Unternehmens sein
• Customer Value → zufriedener Kunde → bleibt Kunde des Unternehmens → große Anzahl an zufriedene Kunden → Erwirtschaftung von Gewinn
• Gewinn nicht als Ziel und Zweck eines Unternehmens sondern als Test für die Richtigkeit der Unternehmensmission und als Gradmesser für die Qualität ihrer Erfüllung
• Gewinn gibt Aufschluss über Effektivität (tut das Unternehme das Richtige?) und Effizienz (Tut das Unternehmen das Richtige gut?)
• Essential Variables → weder Maximierung noch Optimierung nur Einhaltung der Grenzen entscheidend → besitzen gewissen Verhaltensfreiheit in den ihnen zugewiesenen physiologischen Grenzen
• Ziel des Unternehmens → Essential Variables dank des systemimmanenten Regulierungssystem in ein Fließgleichgewicht bringen, in dem sich immer wieder optimale Bedingungen für das systemisch Ganze einstellen und die somit die Lebensfähigkeit des ganzen Systems sicherstellen

Systemisch-evolutionstheoretische Managementansätze

Systemisch-evolutionstheoretische Managementansätze

St. Galler Managementansatz

• orientiert sich an den Kenntnissen der Systemtheorie und Kybernetik
• Ansatz der es ermöglicht Probleme und Aspekte der Unternehmensführung ganzheitlich und integriert zu erfassen
• Unternehmen dabei als dynamische und komplexe Systeme in einer vielfältigen Umwelt verstanden → Management hat Aufgabe der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Unternehmen
• Umgang mit Komplexität → Befürwortung der Komplexität und evtl. sogar Erhöhung der Komplexität anstelle des Einsatzes von Instrumenten zur Reduzierung der Komplexität
• Gesetz der erforderlichen Varietät schafft Voraussetzungen, die ein Überleben auf Dauer ermöglichen
• Anpassung an Umwelt findet hauptsächlich durch Selbstorganisation evolutionäre Anpassungsvorgänge statt
• Manager soll dabei strategische Entscheidungen katalysieren
• für Sicherung der Lebensfähigkeit
  • Umwelt erfassen, verstehen und interpretieren
  • Unternehmung im Hinblick auf Umweltentwicklungen gestalten
  • Unternehmensführung so konzipieren, dass die permanenten Anpassungsprozesse der Unternehmung an die Umwelt möglichst reibungslos ablaufen
• Ziel → Einwirkung der Umwelt auf das Unternehmen unter Kontrolle zu bringen → Kontrolle bedeutet einen Gleichgewichtszustand zu ermöglichen → Gleichgewichtszustand dabei nicht statisch, sondern dynamisches Fließgleichgewicht

Wiener Managementansatz

• beruht auf Theorie sozialer Systeme → anstelle von Menschen treten Kommunikation und Strukturen, da Menschen für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens nicht als relevant betrachtet werden
• Bedingungen für Steuerung und Lenkung sind in den Systemen zu suchen → jede Steuerung geschieht im System und ist nicht notwendigerweise Selbssteuerung
• Aufgabe des Managements → Zusammenhänge zwischen ereignisreichen Kommunikationen und deren Relation entdecken
• aufgrund operativer Geschlossenheit sozialer Systeme wird eine direkte Einflussnahme des Managers unmöglich → Kommunikation des Managers als von außen kommend betrachtet → muss Anschluss an Handlungen im System finden
• Ansatzpunkt für Management ist Schaffung von Voraussetzungen, unter denen sich das Selbststeuerungspotenzial der Organisation frei entfalten kann → große Bedeutung kommt dem Rekursionsprinzip und dem Prinzip der autopoietischen Struktur zu
• Aufgaben des Managements → Beobachten, Konstruieren, Intervenieren
• im Vordergrund steht Bestätigung der Eigenlogik des Systems
• Zweck des Managements → Sinn schaffen, Bedeutung zuschreiben, Komplexität auf- und abbauen, Unterschiede anbieten, Veränderungen unterstützen

Münchner Managementansatz

• stützt sich auf ein grundlagenorientiertes Fundament einer evolutionären Organisationstheorie sowie der neueren Systemtheorie
• hält autopoietische und allopoietische Gestaltung eines Unternehmens für überflüssig → Systemen wird stattdessen evolvierende und entwicklungsfähige Charakterzüge zugesprochen → Selbstproduktion und Selbstreproduktion von Systemen darf keine Aufmerksamkeit gewidmet werden
• dem System soll eine immanente Struktur bereitet werden, mithilfe der es der Unternehmung möglich wird in eine nicht zu prognostizierende Zukunft zu evolvieren
• Evolution ist grundsätzlich nicht vollständig und kontrollier- bzw. steuerbar
• die wichtigsten Fähigkeiten, in denen sich die Entwicklung einer Unternehmung äußert:
  • Handlungsfähigkeit → Aktionsradius, in dem sich eine Unternehmung bewegen kann
  • Lernfähigkeit → für Entwicklung eines Systems erforderliche, Gradmesser für die notwendigen immanenten Strukturen
  • Responsiveness → Verhältnis zwischen Lernfähigkeit und Responsiveness zeigt Umsetzungsstärke eines Systems an
• Aufgabe des Managements ist es zweckmäßige Rahmenbedingungen für die Unternehmung zu schaffen um anhand kommunikativen Handelns die Evolution des Unternehmens in Gang zu setzen

Methoden des strategischen Managements komplexer Systeme

Methoden des strategischen Managements komplexer Systeme

• zwei Arten der Komplexitätsbeherrschung → durch Ordnung und durch Problemlösen
• Hauptaufgabe des strategischen Managements → Bewältigung aller komplexen Beziehungen zwischen einer Unternehmung und ihrer Umwelt durch die Schaffung einer Strategien produzierenden Struktur

Komplexitätsbeherrschung durch Ordnung

• Ordnung = situationsbedingter Zustand, der durch eine Anzahl von Beziehungen der einzelnen Elemente Zustande kommt und diesen prägt
• taxische Ordnung → Ordnung von oberster Instanz generiert → klassische hierarchische Unternehmensstruktur → gemachte, bewusst geplante Ordnung → kann nur Informationen aufnehmen, die dem Topmanagement zugänglich sind
• einzelne Mitglieder einer Unternehmung handeln lediglich nach konkreten Befehlen der zentralen Instanz, können selbst keine Entscheidungen zum Wohle des Systems treffen → die für ein lebensfähiges System notwendigen Entscheidungen können nur von oberster Instanz getroffen werden → limitiert Bewegungsfreiheit des Systems
• kosmische Ordnung → gewachsene spontan entstandene Ordnung → endogenes von innen her wachsendes, sich selbst regulierendes System
• zwei Varianten der kosmischen Ordnung
  • Spontaneität der Ordnung → endogene Regelmäßigkeiten extrahieren → liegen bereits seit Beginn der Existenz in einem System vor, definieren dessen Struktur und Organisation
  • spontaner Ursprung der Regelmäßigkeiten im Verhalten → Regelmäßigkeiten müssen sich erst bilden, bis dahin kein Einfluss darauf möglich
• es werden gewissen Grenzen / regeln für die einzelnen Mitglieder festgelegt, den Mitgliedern aber erlaubt sich innerhalb dieser Grenzen frei zu bewegen → Mitglieder bilden ein System dessen Verhalten anhand des Metasystems Regeln vorhersehbar ist
• kosmische Ordnungen der indirekten Gestaltung haben gegenüber taxischen Ordnungen Vorteile in der Komplexitätsbewältigung
• taxische Ordnung im Vergleich zu kosmischen Ordnungen relativ simpel → Komplexität eines Systems kann nie die der obersten Instanz überschreiten
• Systeme mit kosmischer Ordnung sind nicht zwingend komplexer, haben jedoch die Möglichkeit jeden beliebigen Komplexitätsgrad zu erreichen → Grund liegt in weitgehender Autonomie der einzelnen Elemente und deren Verhalten
• höhere Anpassungsfähigkeit von Systemen mit kosmischer Ordnung → können mehr Informationen aufnehmen und verarbeiten, mehr Beziehungen bilden und verwalten als jede andere Systemart
• mit kosmischer Ordnung kann höhere Komplexität erreicht werden als mit taxischer Ordnung

Komplexitätsbeherrschung durch Problemlösen

• Unterscheidung von konstruktivistischer und evolutionärer Methode
• Konstruktivistisches Problemlösen
  • Idee der rationalen Entscheidung bzw. der rationalen Wahl
  • 4 Schritte:

1. Problemlöser identifiziert alle Ziele und Wertvorstellungen, die seiner Auffassung nach sinnvoll erscheinen → bringt Ziele in zuverlässige und logische Reihenfolge
2. überprüft alle Mittel und Wege um Ziele und Wertvorstellungen zu erreichen
3. überprüft umfassend alle möglichen Folgen und Auswirkungen der Mittel- und Wegalternativen
4. effizienteste und effektivste Alternative wird ausgewählt

• evolutionäres Problemlösen
  • basiert auf Trial-and Error-Prozess → wichtigstes Mittel in Komplexitätsbewältigung

1. zu Beginn besteht unüberschaubare Anzahl von Problemlösungen, die im Laufe des Problemlöseprozesses durch Beseitigung ganzer Gruppierungen von Alternativen nach und nach konkretisiert wird
2. Merkmale, die die Problemlösung zum Schluss aufweisen soll, müssen im Laufe des Prozesses gefunden und weiter herausgearbeitet werden
3. Auswirkungen einer Entscheidung sind nicht vollständig überschaubar und vorhersehbar → es muss immer mit unbeabsichtigten Nebenwirkungen gerechnet werden, die das angestrebte Ergebnis erheblich beeinflussen können

• Ausgangspunkt ist Mangel an Information
• Strukturkomponenten des Trial-and-Error-Prozesses:
  • Probleme werden als Ausgangspunkt definiert → untersucht mithilfe der Situationsanalyse
  • versuchsweise und vorübergehende Problemlösungen, die mit den bereits gewonnenen Erkenntnissen betrachtet werden und immer hypothetischen Charakter besitzen
  • Elimination von Fehlern
  • neue Problemstellungen, die Ergebnis des vorangegangenen Prozesses und Ausgangspunkt weiterer Problemlöseaktivitäten darstellen
• Problem → versuchsweise Lösung → Elimination von Fehlern → neues Problem / Lösung → immer wieder zu durchlaufender Prozess bis die Lösung gefunden wurde, ohne ein neues Problem aufzuzeigen
• Horizont der evolutionären Methode ist bedeutend größer → mehr Alternativen können als Lösung definiert werden
• evolutionärer Prozess geht von Mangel an Informationen aus → bei hoher Komplexität des Problems kann die Lösung nicht von vornherein bestimmt werden → Entwicklung der Lösung im Laufe des Prozesses
• konstruktivistischer Prozess geht von vollständig vorliegende Informationen aus → geht von einer Lösung aus und sucht den entsprechenden Weg, der zu dieser Lösung führt

Gesetz der erforderlichen Varietät

• Varietät = Maß der Komplexität → drückt sich in Anzahl der möglichen Zustände aus, die ein System einnehmen kann
• Varietät ist von Anzahl der Elemente, der Beziehungen und der Varietät der Elemente selbst abhängig
• will ein Unternehmen in einer komplexen Umwelt überleben muss es der Varietät der Umwelt gewachsen sein
• ein System steht der Herausforderung gegenüber, immer wieder einen Varietätsausgleich mit der Umwelt herstellen zu müssen ohne selbst aus dem Gleichgewicht zu geraten oder an Varietät zu verlieren
• Gleichgewicht ist dabei nicht statisch, sondern eine momentane, kurzweilige Stabilität
• Varietät kann nur durch Varietät selbst bewältigt werden
• die Varietät des lenkenden Systems muss mindestens gleich groß sein, wie die Varietät der Störungen, die auf das lenkende System wirken können → je komplexer die Einwirkungen der Umwelt auf ein System sind, desto komplexer muss auch das Lenksystem sein, damit sich eine Unternehmung überhaupt steuern lässt
• die erforderliche Varietät eines Lenkungssystems ist dann gegeben, wenn es die prekäre Varietät des zu lenkenden Systems absorbieren kann

Grenzen der Komplexitätswahrnehmung und Erfassung

• Situationen überschreiten bereits bei geringer Varietät die Wahrnehmung und die Verarbeitungsmöglichkeiten des Menschen → Überforderung des Menschen in komplexen Situationen → Reaktionen können auftreten, die kontraproduktiv für die Entscheidungsfindung sind
• Senken des intellektuellen Niveaus und erhöhte Bereitschaft zu handeln führt bei Managern dazu, Situationen nicht mehr zu durchdenken und Entscheidungen zu erzwingen, obwohl nicht genügend Informationen darüber verfügbar sind, weiter werden zuvor vereinbarte Ziele nicht mehr berücksichtigt → Managern die richtigen evolutionären und nicht konstruktivistischen Instrumente aufzeigen und Umgang mit komplexen Systemen lehren