Einführungsbegleitung durch Dritte

Einführungsbegleitung durch Dritte

• fachliche Unterstützung seitens eines Existensgründerberaters oft hilfreich → kann helfen frühzeitig eintretende Fehlentwicklungen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen vorzuschlagen
• verschieden Formen:
  • bilateraler Kontakt zwischen Existenzgründer und Berater
  • ehrenamtliche Basis
  • Honorarbasis
  • Dienstleister innerhalb eines Gründerzentrums (Beraterteams)
• erfahrene Berater wissen wo sie Existenzgründer gezielt entlasten können → Betrachtung der Geschäftsidee aus einer anderen (neutralen) Perspektive → evtl. Neubewertung
• auch nach Unternehmensgründung sind Netzwerke darauf ausgerichtet weitere Ideenvielfat anzuregen und zu realisieren
• verschiedenartige Zugriffe auf materielle und immaterielle Ressourcen sowie wertvolle qualitätsgesicherte Informationen zeichnen ein stabil funktionierendes Netzwerk aus → messbarer Erfolgsfaktor

Inkubatoren

• Existenzgründung als langwieriger Entwicklungsprozess, der fortlaufend beobachtet und unterstützt wird, damit letztendlich ein selbständig überlebensfähiges Unternehmen entstehen kann, das sich in der Zukunft eigenständig weiterentwickeln kann
• Hauptziel → dynamische Jungunternehmen in kurzer Zeit für einen vielversprechenden Markteintritt vorbereiten
• Inkubatoren → infrastrukturell speziell ausgestattete Orte und Räumlichkeiten, wo Existenzgründer unter nahezu optimalen Bedingungen ihre volle Konzentration auf die Geschäftsumsetzung und deren Entwicklung legen können
• umfassende Betreuung durch Inkubatoren helfen Existenzgründern direkt und schnell mit der Geschäftsidee zu starten
• angeboten durch gewerbliche Entwicklungsgesellschaften, die sich auch um Vermittlung finanzieller Mittel und Fördergelder kümmern
• öffentliche Technologie- und Gründerzentren, privatwirtschaftliche Unternehmen
• Engagement dabei in der Regel nicht uneigennützig → Existenzgründer müssen ihrerseits klar vorgeschriebene Anforderungen erfüllen → z.b. Erbringung eines Nachweises über eindeutige Zugehörigkeit zur Branche, Vorlage eines inhaltlich realistischen Business Plans

Mentoren

• Einsatz der Experten bedeutet auch gleichzeitig Kapital- und Zeiteinsatz seitens Existenzgründers
• zentrale Aufgaben des Mentors → interaktiver Austausch mit dem Gründer
• temporäre Zusammenarbeit als Art Partnerschaft zwischen neu in eine Organisation hineinwachsende Person und einer beruflich etablierten zu verstehen
• Mentor selbst greift dabei nicht selbst in das Unternehmensgeschehen ein, sondern berät primär und empfiehlt effizientere Abläufe sowie inhaltliche Konzentration auf Themenbereiche wie Networking, Vermittlung gewonnener Managementerfahrung, Karriere- und Strategieberatung, Umsetzungsberatung im neu gegründeten Unternehmen
• Einzel-Coaching → 1:1 Beziehung zwischen Mentor und Mentee, exklusive,individuell zugeschnittene Beratung
• Team-Coaching → Gruppe mit inhaltlich sehr ähnlichen Anforderungen an Unterstützungsbedarf wird von einem Mentor begleitet
• Projekt-Coaching → neben zu betreuender Gründerperson steht auch aufgabenspezifische Fragestellung, die es zu lösen gilt
• Mentorenprogramm → 4 wesentliche Schritte
  • Schritt 1 → Vorauswahl der erfolgversprechendenund umsetzbaren Gründungsvorhaben
  • Schritt 2 → Durchführung des Matching d.h. Zusammenführung von Gründer und geeigneten Mentoren
  • Schritt 3 → tatsächliche Vornahme der Unternehmensgründung
  • Schritt 4 → laufende Unternehmensbetreuung
  • Mentoren können frühzeitig wertvolle Impulse liefern und / oder korrigierend eingreifen um Fehlentwicklungen vorzubeugen
• Gründerpraktikum
  • bereits etablierte Unternehmer gewähren für einige Wochen Einblicke in Geschäftstätigkeiten
• Beratungsgespräche zur Finanzierung
  • Mentoren verfügen auch über wertvolle Kontakte, die es Existenzgründern erleichtern, die für ihre Geschäftsidee zugeschnittene Finanzierung zu erhalten
  • oft Fehleinschätzungen seitens der Gründer zwecks Übergang in Gewinnzone → erwarten oft deutlich früher als errechnet in Phase des Geldverdienens einzutreten → Aufbauphase dauert oft einige Jahre
  • in Phasen schwieriger Auftragslage können erfahrene Mentoren durch moralische Unterstützung helfen und zum Durchhalten ermutigen

Gründungszentren

• Existenzgründer, die sich durch hohe Innovationsorientierung auszeichnen und stärker als andere Gründer fachinhaltlich von anderen abhängig sind, können Ansiedlung innerhalb eines Gründerzentrums erwägen
• oft in Hochschuhlnähe ansässig oder in unmittelbarer Nähe zu Unternehmen
• auch rein wirtschaftliche Gründe sprechen für temporäre Ansiedlung in Gründerzentren → moderne Infrastruktur, anregendes Innovationsklima, preiswertes Mietniveau
• zweckmäßige Büroräumlichkeiten, Labore und / oder Technikräume, übergreifende Sekretariatsdienste, administrative Unterstützung, Coaching und Beratungsdienste innerhalb des Gründerzentrums → spart Zeit und ist Aufbau eines Netzwerkes förderlich

Das Unternehmen ist gegründet Aspekte unternehmerischer Entscheidungsprozesse

Das Unternehmen ist gegründet

Aspekte unternehmerischer Entscheidungsprozesse

Bestimmung der individuellen Unternehmenskultur und -ethik

• ausgebildete und im Detail geformte Unternehmenskultur besteht im Idealfall überwiegend aus leistungsfreundlichen Werten wie Kundenorientierung, Freude an der Arbeit, Begeisterung für ein Produkt, bzw. eine Dienstleistung, Präzision, Leistungsbereitschaft, offene Kommunikation der Mitarbeiter untereinander über alle Hierarchieebenen hinweg
• dem Existenzgründer kommt herausragende Rolle zu:
  • sichtbares, durch Dritte wahrnehmbares Vorleben der Einstellungen und Verhaltensweisen → soll sich auf Mitarbeiter übertragen und sich verstärken

Gestaltung der Aufbau- / Ablauforganisation

• Gestaltung der unternehmensinternen Ablauf- und Aufbauorganisation hat meist nur für einen bestimmten Zeitraum Gültigkeit
• speziell wenn ein Alleingründer etabliert ist und expandieren will, muss sich ursprüngliche Selbstorganisation in breiter angelegte Organisation mit Aufgabendelegation konvertieren
• Funktionale Organisation und Rollenträger
  • funktionale Organisationsstruktur → Stellen bzw. Abteilungen stehen gleichberechtigt nebeneinander auf einer Hierarchieebene und agieren unabhängig voneinander innerhalb des jeweiligen Zuständigkeitsbereiches
  • prozessuales System → Inhaltsschwerpunkte orientieren sich am Verlauf und der Bereicherung der unternehmensseitig erzeugten Wertschöpfungskette → dabei liegt Dezentralisierung der Entscheidungsfindung vor, die jeweils innerhalb der Prozessaufgabenfelder betrieben wird
  • Matrixorganisation → Mehrlinienorganisation, die funktionale und prozessuale Merkmale miteinander kombiniert → erhöhter Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf
• Projekt- / Teamorganisation
  • Team als Instrument zur Erreichung einer gemeinsamen Zielsetzung, das im gleichgerichteten unternehmerischen Sinne denkt und handelt
  • ab zwei aktiven Mitgründern empfiehlt sich klare Aufgabentrennung und -zuweisung → Aufgaben bleiben nicht unbearbeitet oder werden doppelt bearbeitet
  • durch unterschiedliche Fähigkeiten der eingesetzten Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens können Kräfte gebündelt und Aufgaben besser verteilt werden
  • sinnvoll ist Trennung zwischen kaufmännischen und technischen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
  • innerhalb der Existenzgründungsphase müssen Konstellationen und Zuständigkeiten immer wieder aufs neue ausprobiert, bewertet und bestehende Zustände nachjustiert werden
  • in Anfangsphase zunächst auf fest definierte Hierarchieebenen und klare Weisungsbefugnisse verzichten, stattdessen gemeinschaftliche Ideenfindung und Gruppenentscheidung/ -verantwortung betreiben

Personaleinsatz und deren Führung

• Aspekt der internen Stellenausschreibung bei Existenzgründern spielt i.d.R keine Rolle
• neu gegründete Unternehmen wollen Mitarbeiter häufig sehr flexibel einsetzen
  → bedarfsgerechte Reaktion auf Situationen guter / schlechter Auftragslage
• Präsentation der eigenen Firma im Internet → Bereich „offene Stellen“ auf Homepage aber auch professionelle Jobbörsen, soziale Netzwerke (XING AG, Linked), Verknüpfung zu Hochschulen, hochschuhlnahe Institute → um an Mitarbeiter zu gelangen
• Zeitungsannoncen und Agentur für Arbeit verlieren zunehmend an Bedeutung bei Vermittlung

Gestaltung relevanter Marketingmaßnahmen

Unternehmenspotential: Situations- und Umfeldanalyse

• Situations- und Umfeldanalyse sind immer wiederkehrende Tätigkeiten → nicht nur während der Gründungsphase, sondern während der gesamten Unternehmenslebensdauer
• interne Bewertung → (Situationsanalyse) die vom Unternehmen prinzipiell mitgestaltbaren Rahmenbedingungen mit Wirkungen auf Unternehmenserfolg
• externe Bewertung → (Umfeldanalyse) wenig beeinflussbare Parameter, die aus marktwirtschaftlicher Richtung den Unternehmenserfolg beeinflussen
• in Existenzgründungsphase sind Markt- und Konkurrentenanalyse essentielle Schwerpunkte → Identifikation attraktiver Arbeitsgebiete mit vermeintlich positiven Ausgangsbedingungen für deren Bearbeitung, Schaffung wahrnehmbarer Wettbewerbsvorteile in Form dauerhaft angelegter Überlegenheitspositionen
• Relevante Aufgaben und Methoden → Abgrenzung des Zielmarktes, Charakterisierung des Marktsegmentes, Analyse des Abnehmerverhaltens, Untersuchung der vorliegenden Wettbewerbssituation und -determinanten, Analyse der Marktentwicklung, Betrachtung einzelner Konkurrenten inkl. Stärke- und Schwächeanalyse, möglichst realistische Beurteilung der Marktchancen und -risiken

Markt-/ Wettbewerbsbeobachtung und -bewertung

• rechtzeitig aktuelles Wissen und realistische Einschätzung hinsichtlich der Produkte, Preise, bedienter Vertriebswege, verwendeter Kommunikationskanäle der Wettbewerber aufbauen
• Unternehmensseitige Aktivitäten Richtung Kunde richten sich an Verfeinerung der Kundensegmentierung, Vertiefung bestehender Kundenbeziehung, Ermittlung eines messbaren, bewertungsfähigen Kundenwertes zur gezielten Geschäftssteuerung
• Wettbewerbsbeobachtung → managementrelevante Datensammlung, -strukturierung, -analyse verschiedener interner und externer Quellen und strategisch relevante Informationsaufbereitung für entscheidungsunterstützende Folgeprozesse innerhalb der eigenen Organisation
• Ausrichtung der Wettbewerbsbeobachtung ist konkurrenzfokussiert und soll helfen Kundenpräferenzen festzustellen
• strategische Ausrichtung der Wettbewerbsbeobachtung → langfristig → Ziele der Konkurrenten in Erfahrung bringen, möglichst präzise Einschätzung der Marktentwicklung → Erkenntnisse möglichst direkt auf eigenes Unternehmen übertragen
• taktische Wettbewerbsbeobachtung → umfasst gezielte Informationen, die bereits zum gegenwärtigen Zeitpunkt geeignet sind, um Unternehmen als nützlichen Vorteil zu dienen und Aussagen zu Chancen und Risiken im Wettbewerb zuzulassen
• Einsatz des Mediums Internet → bislang unbekannte Informationsquellen in qualitativ hochwertiger Form sind für jedermann zugänglich → Frühaufklärung hinsichtlich der zu erwartenden Unsicherheiten bei eintretenden Veränderungen innerhalb der Unternehmensumwelt → Veränderungsbewegungen systematisch erfassen und überwachen um daraus gewonnene Informationen in strategische Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen
• Branchenstruktur- und Konkurrenzanalyse auf Basis von 5 Wettbewerbskräften ergänzt um Konzept zu Konkurrenzanalyse (Einschätzung hinsichtlich der in Zukunft zu erwartender Verhaltensweisen und Haltungen der Konkurrenten) wesentlicher Bestandteil der strategischen Unternehmensführung

Entwicklung von Markteintrittsstrategien

• Frage „Wie und Wann ist der beste Zeitpunkt zum Markteintritt“
• Zeitpunkt berücksichtigt den eigenen Technologiestand, Vorhandensein bestehender, etablierter Marktlösungen innerhalb des Segementes
• Pionierstrategie oder Folgerstrategie
• in im Aufbau befindlichen Märkten scheint frühzeitiges Auftreten von Vorteil zu sein → Möglichkeit selbst Markteintrittsbarrieren für andere aufzubauen → Aufbau eines schwer zu imitierenden Alleinstellungsmerkmals
• nachfolgende Unternehmer profitieren von rechtlich klar skizzierten Situationen am Markt ohne zeit- und kostenintensive Prozesse durchlaufen zu müssen

Abstimmung der Instrumente im Marketingmix

• einzelnen Marketinginstrumente so miteinander kombinieren, dass bei definiertem Marketingbudget der Beeinflussungserfolg möglichst hoch ist

Produkt- und Leistungspolitik

• Aspekt der marktkonformen Gestaltung gewinnt herausragende Bedeutung, die bedürfnisorientiert und nutzbringend wahrgenommen werden sollte
• Produkte und Dienstleistungen immer wieder auf Marktakzeptanz und Vermarktungsfähigkeit hin überprüfen → gegebenenfalls produkt- und leistungsmäßige Neuausrichtung
• Erfolg der Unternehmensstrategie häng in großem Maße von Kundenstruktur ab → Bewertung ob Kunden angemessen bedient werden können und Kundenstrukturen geeignet erscheinen um erfolgreich am Markt zu agieren

Preispolitik

• Maßnahmen zur erstmaligen Preisbestimmung und -beeinflussung für am Markt angebotene Produkte und Dienstleistungen
• stellt käuferseitig erbrachte Gegenleistung für überlassene Werte bzw. Dienstleistungen dar
• erweitert um Konditionenpolitik sobald Aspekt der Liefer- und Zahlungsbedingungen entsprechende Berücksichtigung findet

Kommunikationspolitik

• alle gängigen Maßnahmen, die für Informationsübermittlung erforderlich sind um auf bestimmte Kenntnisse, Meinungsbilder, Haltungen, Motivationen, Erwartungen, Verhaltensweisen, Kaufentscheidungen Einfluss zu nehmen → soll positive Verhaltensbeeinflussung beim Interessenten auslösen und zum Kauf bewegen
• unternehmensspezifisch definierte Kommunikationsziele → Bekanntheitsgrad, Wissensinhalte, Imageaufbau, Imagegewinn
• Pressearbeit → richtet sich direkt an Medienvertreter in Form von Journalisten bei Zeitungen, Zeitschriften, Rundfunk, Fernsehsender
• Printmedien → gedruckte Materialien
• Mailing → Zielgruppen in elektronischer Form auf preiswerte Art und Weise kontaktieren
• Fernseh- / Radiospots → Erreichung und Durchdringung des Massenmarktes in kurzer Zeit bei entsprechend hoher Wiederholungsfrequenz
• Internet → vielzählige Webseiten als Werbeträgerflächen, Suchmaschineneinträge professionell aufbereiten, Kooperationsmöglichkeiten von diversen Anbietern untereinander

Distributionspolitik

• Übertragung der erbrachten Leistung an den Käufer
• zwei Möglichkeiten:
  • direktes Austauschverhältnis → Unternehmer liefert in Form einer speziellen Auftragsarbeit an bekannten Abnehmer und bedient diesen exklusiv mit einem vertraglich beschriebenen Produkt / Dienstleistung
  • indirektes Austauschverhältnis → Unternehmer vertreibt standardisierte Produkte / Dienstleistungen → keine Abnahmegarantie, oft Einschaltung eines Absatzmittlers / Vertriebspartners

Absicherung der Gründungsexistenz

Absicherung der Gründungsexistenz

• Risikomanagement durchläuft 3 Phasen
  • Risikoerkennung
  • Risikobewertung
  • Risikobewältigung
• Existenzschützende Versicherungen
  • Kranken- und Pflegeversicherung
  • Unfallversicherung
  • Berufsunfähigkeitsversicherung
  • Sachversicherungen
  • Vermögensversicherungen
• mittels Risikoanalyse gelingt es Existenzgründern auf einfache Art und Weise auftretende Risiken frühzeitig zu erkennen, einzuschätzen, ihre Dimensionen abzuschätzen und adäquate Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Verminderung zu ergreifen → angemessener Risikoschutz ist immer auch mit dauerhaften finanziellen Verpflichtungen verbunden
• wesentliche Vorsorgeformen zur Sicherung der Arbeitsleistung und finanziellem Ausgleich bei zeitweise oder dauerhaftem Verlust der persönlichen Arbeitskraft:
  • Krankenversicherung → Behandlungskosten im Krankeitsfall
  • Verdienstausfallversicherung → Fortzahlung eines Unternehmerlohnes
  • Berufsunfähigkeitsversicherung → bei Berufsunfähigkeit
  • Risikolebensversicherung → bei plötzlichem Tod des Unternehmers
  • Unfallversicherung → Versicherungsschutz bei Arbeitsunfällen und / oder Berufskrankheiten
  • Lebensversicherung → mit Einmalkapitalauszahlung oder mit umwandelbarer Rentenoption bzw. Rentenversicherung

Franchising als alternatives Gründungskonzept

Franchising als alternatives Gründungskonzept

• gegen Bezahlung einer festgelegten Franchisegebühr kann ein fertiges, i.d.R. Mehrfach bewährtes Konzept genutzt werden um als selbständiger Unternehmer am Markt zu agieren
• Franchisevertrag bildet essentielle Basis zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer
• Vorteil für Franchisenehmer
  • bestehendes zum Teil langjährig etabliertes Unternehmenskonzept
  • erfolgreich eingeführte und überregional bekannte Marke
  • Angebotene Produkte / Dienstleistungen sind sehr umfangreich vor Einführung auf Marktakzeptanz geprüft
  • Abschätzbares Risiko bei Investitionsentscheidung
  • Preisvorteile bei Ressourcenbeschaffung
  • laufende Schulungen, persönliche Beratung, Werbematerialbereitstellung, Weiterbildungsmaßnahmen
• Nachteile
  • zum Teil stark eingeschränkte unternehmerische Entscheidungsfreiheit
  • Franchisesystem und -konzept diktiert maßgeblich den wirtschaftlichen Erfolg
  • kaum individuelle Gestaltungsfreiräume bei Produkten / Dienstleistungen
  • Vertragsdauer beschränkt möglicherweise die selbständige Existenzphase
  • zum Teil hohe laufende Franchisegebühren und hohes Startkapital verzögern Eintritt in Gewinnphase

Rechte und gesetzliche Pflichten innerhalb der Gründungsphase

Rechte und gesetzliche Pflichten innerhalb der Gründungsphase

• Anmeldeformalitäten
  • Gewerbeanmeldung
  • Handelsregistereintrag → Rechtssicherheit im Handelsverkehr
  • Anmeldung bei der Agentur für Arbeit
  • Anmeldung beim zuständigen Finanzamt
  • Anmeldung bei einer Krankenkasse
  • Anmeldung bei der Berufsgenossenschaft für gesetzliche Unfallversicherung → muss binnen Wochenfrist geschehen
  • Anmeldung zur gesetzlichen Sozialversicherung (Pflege-, Renten-, Arbeitslosenversicherung)
  • Anmeldung bei der zuständigen Industrie- und Handelskammer bzw. Handwerkskammer
  • Gerwerbeanzeige bei der am Geschäftssitz ansässigen Gemeinde
• Unternehmenssteuern sind frühzeitig zu kalkulieren und mittels Rücklagen für evtl. Nachzahlungen bereitzuhalten
• nach formal abgeschlossener Unternehmensgründung erfolgt Festsetzung der fälligen Steuerzahlungen auf perspektivisch erzieltem Umsatz und Gewinn
  → oft werden gezielt steuerrelevante Merkmale niedrig gehalten um geringe Steuerlast zu erwirken → nach Ablauf des Geschäftsjahres werden die tatsächlich fälligen Steuern ermittelt → bei zu niedrigen vorberechneten Steuern kann es zu erheblichen Nachzahlungsforderungen kommen
• Kleinunternehmerregelung → Verzicht auf umfangreiche Umsatzsteuerdeklaration → erzielter Umsatz darf dabei aber nicht mehr als 17.500€ für abgelaufenes Kalenderjahr und für laufendes Geschäftsjahr realisierter Umsatz nicht mehr als 50.000 € → bindet Unternehmen auf 5 Jahre → interessant wenn der Geschäftsbetrieb Grenzen höchstwahrscheinlich nicht überschreitet

Wahl des geeigneten Standortes / Netzwerke als Substitution

Wahl des geeigneten Standortes / Netzwerke als Substitution

• Standortwahl hat unterschiedliche Bedeutung für die einzelnen Unternehmer
  • material- / rohstofforientiert
  • arbeitskraftorientiert
  • steuern- / abgabeorientiert
  • energieverbrauchs- / bezugsorientiert
  • verkehrsinfrastrukturorientiert
  • umweltorientiert
  • absatzmarktorientiert
• Gründerzentren / Gründerparks spielen bei Standortwahl immer größere Rolle
  • Ansiedlung in konzentrierten Räumen
  • diverse Erleichterungen durch Kostenvorteile, Nähe zu kooperierenden Instituten / Hochschulen, Netzwerkpartner
• wesentliche Faktoren bei Standortwahl
  • Marktwirtschaftlich → nähere Betrachtung des Absatzmarktes, der vorherrschenden Konkurrenzsituation, des Beschaffungsmarktes und der Arbeitsmarktsituation
  • Betriebswirtschaftlich → möglichst umfangreiche Betrachtung der zu erwartenden Kosten am Standort, Potential auf mögliche Erweiterungen prüfen, ortsspezifische, individuelle Kosten erfassen
  • Infrastrukturell → Prüfung der Servicenähe anderer Marktanbieter und öffentlicher Einrichtungen, Verkehrserschließung, technische Versorgungssituation
  • rechtlich → Beachtung und Bewertung gesetzlicher Bestimmungen von Bund, Ländern, Gemeinden, Baufauflagen prüfen lassen
• Standortaspekte unterteilt in zwei Kernbereiche
  • generelle Umsystem (unmittelbarer Kontext des Unternehmens)
    • Inkubatoren im ursprünglichen Sinn letzter Arbeitgeber
    • Gründerpotential
    • Märkte
    • Ausbildungssystem
    • Konjunkturlage, Marktphase, Saison
    • F&E-Umfeld
    • Technologietransfer
    • rechtliche / steuerliche Sphäre
    • Makro-soziales Umfeld
    • natürliches Umfeld
  • dezidierte Umsystem ( vorliegende Infrastruktur)
    • Instrumente
    • Netzwerk der Helfer
    • Förderungsprogramme
    • Ausbildungssystem
    • Forschung
• Standortwahl erfolgt nicht immer nur rational und wirtschaftlich begründbar sondern oft auch pragmatisch
• immer bessere Verknüpfung weltweit durch Internet und andere Technologien → Standortwahl branchenabhängig immer unbedeutender als Faktor → in Praxis aber immer wieder Standortverbünde anzutreffen
• hohe Bedeutungszunahme des Aspektes Netzwerk → zunehmend strategisch ökonomischer Schwerpunkt → zielt auf Sicherung und Verbesserung der individuellen Wettbewerbssituation ab
• Hauptnetzwerktypen
  • soziale Netzwerke → besonders bedeutsam in Vorphase der Gründung
  • Reputationsnetzwerke
  • Marketingnetzwerke → bilden sich in Gründungsphase
  • Reziprozitätsnetzwerke und im Verlauf der unternehmerischen
  • Wissensnetzwerke Tätigkeit heraus

Wahl der geeigneten Rechtsform

Wahl der geeigneten Rechtsform

• Kriterien für die Wahl der Rechtsform
  • Rechtsform Voraussetzungen und Abhängigkeiten
  • Haftungsumfang
  • erforderliches Mindestkapital zur Unternehmensgründung
  • Prüfungspflicht betriebswirtschaftlicher Kennzahlen
  • Offenlegungspflicht des Jahresabschlusses
  • Rechtsformspezifische Kosten
  • Mitbestimmungsumfang
  • grundsätzliche Finanzierungsmöglichkeiten
  • Leistungsbefugnis
  • Steuerbelastung
• Rechtsformalternativen
  • Personenunternehmen
    • Einzelunternehmen
    • Personengesellschaften in Form einer BGB Gesellschaft, Partnergesellschaft, Personenhandelsgesellschaft
  • Kapitalgesellschaft
    • GmbH
    • AG
    • Genossenschaft
  • Mischformen

Absicherung der Gründungsexistenz

Absicherung der Gründungsexistenz

• Hauptrisikotypen für Existenzgründer
  • Marktrisiken → Entwicklung bestehender Absatzmärkte
  • Betriebsrisiken → Störungsquellen innerhalb der Leistungserbringung, Kostensteigerung bei Roh-/Betriebsstoffen und Betriebsmitteln
  • Finanzrisiken → Forderungsausfällen gegenüber Kunden wegen Insolvenz oder Wegfall / Auslaufen von Förderprogrammen
  • Rechtliche Risiken → Haftungs-/Regressansprüche aus Produkthaftpflicht oder Patentrechtsverletzungen
• bewusster und frühzeitiger Umgang mit Risiken = Risikomanagement / Risk Management
• einzelne Phasen des Risk Management
  • Zielfestlegung
  • Risikoidentifizierung
  • Risikobewertung
  • Alternativenerarbeitung und deren Auswahl
  • Entscheidungsdurchführung
  • Kotrolle

Grundsätzliche Entscheidung zum Unternehmenscharakter

Grundsätzliche Entscheidung zum Unternehmenscharakter

• Kleinst- / Mikrounternehmen → bis zu 9 Angestellte, Jahresumsatz bis zu 2 mill Euro, Bilanzsumme bis zu 2 mill Euro
• Kleinunternehmen → bis zu 49 Angestellte, Jahresumsatz bis zu 10 mill Euro, Bilanzsumme bis zu 10 mill Euro
• mittleres Unternehmen → bis zu 249 Angestellte, Jahresumsatz bis 50 mill Euro, Bilanzsumme bis 43 mill Euro
• Besonderheiten der Kleinunternehmen
  • geschickt gebildete Kooperationen fördern Kleinunternehmer und helfen bei der Auftragserfüllung
  • Kooperationsformen:
    • Gelegenheitskooperation
    • Kooperationsprojekte
    • Netzwerkprojekte
    • Gründungsprojekte
  • Kooperationen sind mittels Medieneinsatz und moderner Kommunikationsmittel auch weltweit möglich
  • Netzwerkcoach → Förderung persönlicher Kontakte, Ausbildung der Fähigkeit zur Konfliktschlichtung
• Besonderheiten des Mittelstandes
  • Mittelstand = kleine und mittlere Unternehmen → KMU
  • qualitative Abgrenzung → Merkmalskatalog zur Abgrenzung von Mittleren Unternehmen gegen Großunternehmen
  • quantitative Abgrenzung → definiert betriebswirtschaftliche Kennzahlen

Die Geschäftsidee: Entstehung, Entwicklung und Bewertung der Machbarkeit

Die Geschäftsidee: Entstehung, Entwicklung und Bewertung der Machbarkeit

• Geschäftsidee als solche bildet Aufschlag zur Realisierung der letztendlich aufzunehmenden konkreten unternehmerischen Tätigkeit → wird formal vollständig und externen Interessengruppen gegenüber vorzeigbar durch Aufstellung eine Buisness Plans
• Buisness Plan als komprimiertes entscheidungsorientiertes Dokument → Festlegung der Geschäftsidee des Initiators, schrittweise Planung und Strukturierung und mit erforderlichen Fachinformationen verdichtet aufbereitet
• Buisness Plan nach außen kommuniziert sobald er die aus Sicht des Gründers erforderliche Qualität aufweist → wird Machbarkeit des dargelegten Konzeptes positiv bewertet, kann praktische Umsetzung beginnen → Buisness Plan fungiert anschließend als Kontrolldokument, das jederzeit verifiziert werden kann ob das zunächst theoretische Geschäftsmodell wirklich funktioniert
• Inhaltskriterien eines Buisness Plans:
  • strategische Ausrichtung
    • Solidität des Geschäftsmodells
    • Konsistenz der gesamten Unternehmensstrategie
    • klare Wettbewerbsvorteile und Kundennutzen
    • klare Ziele und Konzepte
  • interne Struktur
    • Teamcharakter, Kompetenz und Seriosität des Managements
    • Vollständigkeit und Integriertheit der Finanz- und Liquiditätsplanung
    • Vorhandensein effizienter interner Organisationsstrukturen
  • Markt und Wettbewerb
    • Neuartigkeit des Produkts
    • Marktpotential und Marktvolumen der Branche
    • Kreativität und Schlagkraft desMarketingkonzeptes
    • Markt- und Konkurrenzanalyse
  • Qualität der Präsentation
    • Qualität der Executive Summary
    • Fokussierung auf das Wesentliche und die Hard Facts
    • klar strukturierter und übersichtlicher Aufbau
    • Dynamik und Seriosität
• ausführliche, frühzeitige Informationsrecherche in verschiedenen Quellen ratsam → laufende Entwicklungen (regional und global) ständig beobachten und bewerten um auf Wandel rechtzeitig und angemessen reagieren zu können → auch nach Gründung !
• Tatsächliche Nachfragetrends aufspüren sichert Wettbewerbsvorteile → Veränderungen in Technologie (-ausgestaltung), Alterszusammensetzung der Bevölkerung, Änderung auf Absatzmärkten erkennen und darauf reagieren
• mittels einer Machbarkeitsprüfung sollen die generierten Ideen im Vorfeld kritisch bewertet werden und durchlaufen dabei häufig einen mehrstufigen Selektionsprozess bis feststeht welche Ideen aller Voraussicht nach das Geschäftskonzept nachhaltig positiv auszeichnen → Machbarkeit nicht nur durch subjektiv und emotional vorbelasteten Existenzgründer eingestuft, sondern durch mehrere unabhängige Personengruppen, die fachnah oder fachfremd sein dürfen
• auslösende Gründe für Scheitern bei Jungunternehmern → Planlosigkeit, mangelnde Konkretisierung der Geschäftsidee, fehlende Alleinstellungsmerkmale der Produk- und Dienstleistungsanbietenden Unternehmen
• Aspekte einer Machbarkeitsstudie:
  • Charakterisierung der zu vermarktenden Produkte / Dienstleistungen
    • Patent- und Lizenzfragen klären → verhindert Rechtsunsicherheiten und rechtliche Klagen
  • konkrete, aktuelle Aussagen zum Zielmarkt, Marktanbieter und -nachfrager und wettbewerbsspezifischen Besonderheiten
    • aktuelle valide Daten zu Marktgrößen und -wachstum
    • einschätzbare realistische Aussagen zu Marktentwicklungstendenzen
  • erste konkrete Marketingmaßnahmen und Vertriebsarten
    • Marktsegmentierung → Einschätzung von Zielgruppen und zugehörigem Absatzmarkt
    • eigene Strategie zur Positionierung des Unternehmens gegenüber Wettbewerbern entwickeln
  • Musterkalkulation zu Rentabilität, Mindestumsatz, betriebswirtschaftlich erforderliche Gewinnhöhe über verschiedene Zeiträume → fundamental !
    • Wie hoch muss Monatsumsatz ausfallen, damit nicht nur kostendeckend gearbeitet wird, sondern auch Rücklagen für Krisenzeiten gebildet werden können?
    • Wie hoch fällt Gewinnerwartung aus? Lohnt sich die Unternehmensgründung als Alternative zur Festanstellung?
• Finanzierungsformen:
  • Beteiligungsfinanzierung oder Kreditfinanzierung
  • Bürgschaft
    • Ausfallbürgschaft
    • Höchstbetragsbürgschaft
    • selbstschuldnerische Bürgschaft

Zentrale Frage: Welche Geschäftsidee setze ich um?

Zentrale Frage: Welche Geschäftsidee setze ich um?

• Geschäftsidee als als zentraler Anhaltspunkt für die Aufnahme der unternehmerischen Tätigkeit → Geschäftsidee insofern zentrale Bedeutung als dass diese unter Umständen für einen längeren Zeitpunkt die Geschäftsinhalte und deren Entwicklung am Markt nachhaltig auszeichnen → nicht „aus dem Bauch heraus“ sondern mehrere Ansätze gegeneinander abwägen
• Annäherung an konkrete Geschäftsidee → systematische Suche aber auch zufallsbedingt in unvorhergesehenen Situationen
• unter Umständen führt ein auslösendes Ereignis dazu dass verstärkt Energie in Entwicklung passender Geschäftsidee investiert wird
• Selbständigkeit als geplanter Karriereschritt systematisch vorbereitet → Geschäftsideen häufig aus persönlichen Erfahrungen am Arbeitsplatz oder getrieben durch persönliche Interessenlage des Unternehmers
• Geschäftsideen, die am Arbeitsplatz entstehen sind häufig die erfolgreicheren → Existenzgründer wissen um Verbesserungsmöglichkeiten bestehender Produkte und Prozesse am Markt und mit Spielregeln am Markt vertraut sind und damit umzugehen wissen
• bereits vorhandene Geschäftsideen können gezielt gesammelt und bewertet werden oder es werden mehr oder weniger zufällig Geschäftsideen generiert
• Suche nach Erfolg versprechender Geschäftsidee → Maßnahmenplan:
  • Kaufverhaltensbeobachtung / -analyse
  • Identifizierung eines echten Versorgungsmangels
  • Wahrnehmung eines sich verschiebenden Nachfrageverhaltens
  • auf Messen / Ausstellungen gewonnene Anregungen zur Umsetzung einer Geschäftsidee
  • Potential zur Produktverbesserung festgestellt
  • erfolgreiche Geschäftsidee finden und im Rahmen der bestehenden Möglichkeiten zu imitieren versuchen
• verschiedene Entwicklungsphasen bei Unternehmensgründung beachten:
  • Ideenfindung
  • Ideenformulierung
  • Ideenumsetzung

Unternehmensgründungsarten

Unternehmensgründungsarten

echte Neugründung

• frühzeitige, verlässliche Aussagen über Entwicklung des Vorhabens und deren Erfolgsaussichten im Verlauf einer bestimmten Zeitperiode nicht / selten möglich
• eine durch eine natürliche Person ausgelöste Gründung ist grundsätzlich als selbständige Gründung zu bewerten
• originäre Gründungsvornahme → Neugründung im klassischen Sinn → Unternehmen wird durch Existenzgründer mit eigenständigen Strukturen neu aufgebaut
• derivate Gründungsvornahme → fällt inhaltlich in Bereich der Betriebsübernahme bzw. Unternehmensnachfolge

Franchising

• starke Verlässlichkeit hinsichtlich des Erfolges eines etablierten Unternehmenskonzeptes durch andere Unternehmer
• kostet eine regelmäßige definierte fixe und variable Franchisegebühr → variable Gebühr orientiert sich an erwirtschaftetem Umsatz
• kann Einstieg in Selbständigkeit erleichtern, kompensiert aber nicht mangelnde Motivation und kaufmännische Kompetenz
• zu berücksichtigen sind verhältnismäßig hohe Anfangsinvestition, Kosten während des Geschäftsbetriebes und gewisse Mindestvertragslaufzeit

Betriebsübernahme

• Achtung! Nicht alle Unternehmen sind wirtschaftlich gesund → Gutachter / neutralen Experten zu Beurteilung / Beratung hinzuziehen
• hoher Kaufpreis, da bereits vorhandener Kundenstamm besteht

Beteiligung an einem bestehenden Unternehmen

• als geplanter Schritt auf spätere vollständige Betriebsübernahme geeignet
• kann gut funktionieren wenn objektiv positive Startbedingungen vorliegen
• bereits eingeführter verlässlicher Kundenstamm, gut eingearbeitete Mitarbeiter, gewissenhaft aufgebaute Vertriebswege → Vorteile
• Nachteile → Findung eines adäquaten Kaufpreises schwierig, Regelung zur Übernahme bereits existierender Miet-, Pacht-, Leasing-, Finanzierungsverträgen rechtlich schwierig, evtl. negativ abweichende Bewertung des tatsächlichen Kundenpotenzials, umfangreiche wirtschaftliche Abhängigkeiten die sich nur mittel- bis langfristig verändern lassen
• Unternehmenszusammenschluss → zwei wirtschaftlich voneinander unabhängige Unternehmen fügen sich zusammen um eine wirtschaftsstärkere Einheit zu bilden ohne ihre originäre Eigenständigkeit aufzugeben → Vorteil → Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
• Grad des Zusammenschlusses und rechtlich zulässige Zusammenschlusstiefe sind gesetzlich geregelt und weisen auf konkrete Form der Zusammenarbeit hin
  • Kooperation (Zusammenarbeit eigenständiger Unternehmen als Partner)
  • Unternehmenskonzentration (aus mehrere Marktteilnehmern werden weniger Marktteilnehmer)
  • Fusion (rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen verschmelzen zu einem neuen Unternehmen mit eigener neuer Selbständigkeit durch Aufnahme oder Neugründung)
• Unternehmenszusammenschlüsse nur zulässig wenn diese keine wettbewerbsverzerrende und -beschränkende Wirkung auslösen → Kartellbildung in Deutschland grundsätzlich ausgeschlossen!