Methodische Besonderheiten

Methodische Besonderheiten

• Ebenen der Analyse
  • auf welcher Ebene die Ergebnisse aggregiert werden sollen, hängt wesentlich von der Fragestellung und den Untersuchungszielen ab
  • Ursachen, Wirkungen und Prozesse finden auf unterschiedlichen Ebenen statt:
    • Mikroebene
    • Mesoebene
    • Makroebene
  • überbetriebliche Gegebenheiten (z.B. allgemeine Marktsituation, Tarifverträge, Branchenspezifika) werden der Makroebene zugeordnet → z.B. Arbeitsplatzunsicherheit, Lohnniveau, soziale Zusatzleistungen
  • organisationale Unterstützung, Informationsfluss, Aufstiegschancen, Organisation, Beteiligung und Kultur zählen zu den Konzepten der Mesoebene → sind der Organisation als Ganzes zugeordnet und unternehmensweit einheitlich geregelt → Ursachen liegen in der Unternehmensführung bzw. dem oberen Management
  • Merkmale, die sich auf Arbeitsplatz oder Arbeitsgruppenebene unterscheiden, werden der Mikroebene zugeordnet → z.b. Arbeitsinhalt, individuelle und kollektive Handlungs- und Entscheidungsspielräume, Führung und arbeitsplatzbezogene Belastungen und Ressourcen

• Analysen und Kennziffern
  • interpretiert werden können Mittelwerte und Streuungen
  • mithilfe der deskriptiven Analyse einfacher Häufigkeitsverteilungen können Verknüpfungen unterschiedlicher Merkmale in Kreuztabellen dargestellt werden und Hinweise zu Zusammenhängen und Beziehungen der Merkmale untereinander entnommen werden
  • im Rahmen einer Korrelationsanalyse lassen sich die Stärke der Zusammenhänge zwischen zwei oder mehreren Merkmalen durch Korrelationen ermitteln und multiple Regressionen durchführen
  • in der Regel ist es nicht möglich im Rahmen einer Vollerhebung alle Mitarbeiter zu befragen → Ergebnisse basieren lediglich auf einer Stichprobe aller möglichen Teilnehmer
  • je nach Verfahrensweise beträgt die Rücklaufquote bei Mitarbeiterbefragungen 30-60% → vor allem bei kleinen Stichproben besteht eine gewisse Unsicherheit, dass die gefundenen Zusammenhänge / Unterschiede zufällig entstanden sind und nicht den wahren Gegebenheiten der gesamten Organisation entsprechen
  • bei Stichprobenziehungen ist deswegen darauf zu achten, dass ein möglichst unverzerrtes Bild der Organisation dargestellt wird
  • ob die gefundenen Unterschiede / Zusammenhänge systematisch und damit bedeutsam sind oder ob es sich um Zufallseffekte kann näherungsweise mit statistischen Testverfahren überprüft werden → Signifikanztests
  • bei der Berechnung von Korrelationen und Regressionen ist zu beachten, dass die Zusammenhänge nicht ohne weiteres für die gesamte Organisation berechnet werden können
  • durch Moderatoranalysen können solche Zusammenhänge aufgedeckt und Fehlinterpretationen vermieden werden

• Erhebungsverfahren
  • es bestehen mehrere Möglichkeiten, die zur Diagnose erforderlichen Daten zu erheben:
    • Analyse von Akten und Dokumenten → meist harte Leistungsdaten wie z.b. Produktionskennziffern, Reklamationen, Krankenstände
    • Interviews und Fragebögen → subjektives Erleben der Mitarbeiter erfasst → Selbstbericht
    • Fremdbericht → Befragung von Personen, die das Verhalten als Beteiligte direkt erleben
    • Beobachtung → offen und / oder verdeckt, teilnehmend, unterschiedlicher Grad der Standardisierung
  • Methode der Mitarbeiterbefragung hat in der Organisationsdiagnostik eine zentrale Bedeutung
  • häufig werden Mitarbeiterbefragungen nicht nur als Methode, sondern als selbständige Strategie im Rahmen der Organisationsentwicklung verstanden
  • Interview können als direkte Befragung der Beteiligten (Experteninterviews) und / oder als Gruppeninterview durchgeführt werden und unterscheiden sich in ihrem Standardisierungsgrad → offen, narrativ, problemzentriert, strukturiert, explorativ
  • standardisierte Fragen / Aussagen mit standardisierten Antwortvorgaben liefern eine direkte Datengrundlage für eine quantitative Auswertung
  • offene Fragen werden meist nur als Ergänzung zu standardisierten Fragen gewählt und von Befragten meist auch weniger genutzt als die standardisierten Antwortvorgaben
  • Querschnittsstudien → Datenerhebung erfolgt zu einem Zeitpunkt als Momentaufnahme
  • Längsschnittstudie → Datenerhebung erfolgt zu unterschiedlichen Zeitpunkten → zu regelmäßigen oder zufällig ausgewählten Zeitpunkten werden Eintragungen zu bestimmten Sachverhalten vorgenommen → z.b. Verhaltensprotokolle, standardisierte Einschätzungen
  • subjektive Methoden → individuelle Einschätzung der Befragten
  • objektive Methoden → gewonnene Daten sind frei von subjektiven Einflüssen
  • meist ist ein Methodenmix erforderlich
  • die eingesetzten Methoden sollten gewissen Gütekriterien genügen:
    • Reliabilität
    • Validität
  • es ist empfehlenswert auf Methoden zurückzugreifen, die sorgfältig entwickelt wurden und derenQualität bereits erprobt und nachgewiesen wurde

• Probleme und Grenzen der Interpretation
  • Validität von Ergebnissen
    • Repräsentativität → es besteht die Gefahr, dass bestimmte Gruppen überproportional vertreten und andere unterrepräsentiert sind
    • möglich, dass die Unzufriedenen und Kritischen unterrepräsentiert sind, weil sie sich aus Angst vor negativen Konsequenzen nicht trauen ihre Meinung zu sagen, ähnliches ist von den Gleichgültigen zu erwarten → positive Verzerrung des Ergebnisses
    • negative Verzerrung ebenfalls möglich
    • Stichprobeneffekte → nur bei Vollerhebung vollständig ausgeschlossen, möglichst hoher Rücklauf ist anzustreben
    • wesentliche Faktoren für eine hohe Beteiligung sind rechtzeitige, umfassende und glaubwürdige Informationen über die Ziele des Gesamtprozesses und das Vorgehen bei der Befragung
    • bei der Umsetzung ist die konsequente Sicherstellung von Anonymität und Vertrauensschutz von großer Bedeutung
    • grundsätzlich besteht auch die Möglichkeit der Ziehung einer Zufallsstichprobe um den Befragungsaufwand möglichst gering zu halten → vor allem bei großen Unternehmen
    • dabei wird allerdings außer Acht gelassen, dass die Befragung bereits einen Teil der Intervention darstellt → Mitarbeiter, die nicht beteiligt sind, werden dann auch nicht für das Thema sensibilisiert und in das Vorhaben eingebunden
    • Motivation spielt für das Antwortverhalten eher eine untergeordnete Rolle → motivierte Mitarbeiter beantworten Fragebögen meist umgehend, weniger motivierte später oder nach mehrmaliger Aufforderung
    • Problematik potentieller Stichprobeneffekte betrifft in erster Linie die Interpretation von Mittelwerten, die über- oder unterschätzt werden können
    • sind die Selektionseffekte so stark, dass die Variation der betroffenen Merkmale erheblich eingeschränkt wird, besteht die Gefahr, dass tatsächliche Zusammenhänge nicht entdeckt oder unterschätzt werden → z.b. Healthy-Worker-Effect
    • Risiko echte Zusammenhänge zu unterschätzen, besteht ebenfalls wenn die eingesetzten Messinstrumente nur wenig reliabel sind → Verwendung von Skalen
    • künstliche Überschätzung von Zusammenhängen sollte ebenfalls in Betracht gezogen werden → single source bias → z.b. Generalisierungseffekt, Drittvariablen, positive Affektivität, Optimismus, Ankreuztendenzen (Tendenz zur Mitte, Zustimmungstendenzen) → unterschiedliche Quellen einbeziehen, Alternativerklärungen in Betracht ziehen
  • Interpretation von Ursache und Wirkung
    • Vorsicht bei der Interpretation von kausalen Zusammenhängen wenn Korrelationen zwischen Merkmalen lediglich auf Querschnittsdaten basieren
    • Wirkrichtungen lassen sich nur in eyxperimentellen oder längsschnittlichen Analysen nachweisen → von wechselseitiger Einflussnahme sollte ausgegangen werden

Gesundheitsförderung

• Gesundheitsförderung
  • betriebliche Gesundheitsförderung ist situations- und personenorientiert
  • es wird zwischen individuellen und organisationalen Ansätzen bzw. Verhaltens- und Verhältnisprävention unterschieden
  • organisationale Ansätze
    • Grundlage von Gesundheitsprogrammen ist im Einsatz von Methoden der Gesundheitszirkel, Arbeitsgestaltung, Führung, Maßnahmen der Arbeitssicherheit zu sehen
  • individuelle Ansätze
    • psychologische Prinzipien des Verhaltenstrainings, Verhaltensmodifikation, spezielle Kenntnisse und Konzepte der Einstellungsänderung, Ansätze der Stabilisierung und Generalisierung von relevanten Verhaltensbereichen im Vordergrund
  • Organisationsdiagnostik im Bereich der Gesundheitsförderung
    • durch Abbau von Belastungen und Förderung von Ressourcen zeigen sich mittel- und langfristig positive Veränderungen in der allgemeinen Arbeits- und Lebenszufriedenheit, Krankenstatistiken und Produktivität
    • mittelfristig arbeitsbezogene Ziele betreffen den Anstieg des Wohlbefindens und die Reduktion von Stresserleben, Belastungen und Befindensbeeinträchtigungen
    • kurzfristige Ziele sind physische Fitness, Ernährungsverhalten, Gewichtskontrolle, Rauchgewohnheiten, Alkoholkonsum und Kenntnisse über das Gesundheitsverhalten
  • betriebliche Gesundheitsförderung betrifft alle Organisationsmitglieder und muss als langfristig angelegtes Konzept verstanden werden
  • Aufgabe einer nachhaltigen Prozessgestaltung betrieblicher Gesundheitsförderung
    • detaillierte Ist-Analyse (Bedarfsermittlung)
    • Ursachenanalyse
    • Diagnoseschritte zur Wirksamkeitsprüfung erfolgter Maßnahmen
  • betriebliche Gesundheitsförderung wird zunehmend als integrativer Bestandteil von Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung gesehen
  • Gesundheitszirkel als Partizipationsmodell → Charakteristika
    • Partizipation
    • Langfristigkeit
    • kontinuierliches Feedback
  • eine optimale Evaluation von Gesundheitsprogrammen ist vergleichsweise schwierig, weil Gesundheitsprogramme sehr individuell wirken
  • wesentliche diagnostische Instrumente im Prozess der betrieblichen Gesundheitsförderung sind kontinuierliche Gefährdungsanalysen, systematische Überprüfung des Gesundheitsstatus, regelmäßige Gesundheitsberichterstattung
  • eine optimale Realisierung spiegelt sich in der Organisationskultur wider → zeichnet sich durch transparente Informationspolitik, Partizipation, kooperative Führungsstrukturen, Commitment aus
  • eine optimale Implementierung von Gesundheitsprogrammen, die auf nachhaltige Veränderungen abzielt, stellt einen komplexen Organisationsentwicklungsprozess dar → setzt entsprechende diagnostische Schritte voraus → Prozesse auf den drei Ebenen sozialer Strukturen (Individuum, Gruppe, Organisation)
  • Ausgangspunkt fast aller Gesundheitsprogramme ist in dem Wunsch einer langfristigen Kostenreduktion zu sehen

Personalentwicklung und -qualifizierung

• Personalentwicklung und -qualifizierung
  • Aus- und Weiterbildung als zentraler Bestandteil organisationsdiagnostischer Strategien
  • ökonomische und soziale Zukunft einer Gesellschaft ist in immer stärkerem Maß von beruflicher Qualifikation ihrer Mitglieder abhängig
  • fachliche Kompetenz ist von großer Relevanz und Lernbereitschaft und Lernfähigkeit müssen im gleichen Umfang quantitativ und qualitativ neuen Anforderungen gerecht werden
  • Qualifizierung und Kompetenzentwicklung als wesentliche Aspekte einer zukunftsorientierten Personalentwicklung → sind seit längerem Bestandteil eines strategischen Managements
  • strategisches Personalmanagement beinhaltet in zunehmendem Maß Qualifizierungen / Weiterbildungen im extrafunktionalen Bereich im eigenen Unternehmen
  • Diagnostik muss daher im Sinne eines Frühaufklärungssystems organisationsinterne / organisationsexterne Hinweise integrieren und angemessene Instrumentarien anbieten
  • Bedarfsermittlung erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen:
    • individuelle / personenbezogene Ebene → spezifische Wünsche der Vorgesetzten und Mitarbeiter, Zielvereinbarungen, individuelle Karriereplanung
    • organisationale Ebene → Führungsgrundsätze, Informationen über die Organisation, strategische Neuausrichtungen
    • funktionale Ebene → Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen
  • Bedarfsermittlung als Prozess ausgehend von typischen qualitativen und quantitativen Soll-Ist-Vergleichen → gekennzeichnet durch klare Zieldefinition des Unternehmens, Bestimmung der betroffenen Zielgruppen, festzulegende allgemeine und spezifische Rahmenbedingungen
  • bei Diagnose des Weiterbildungsbedarfs ist problem- bzw. zielorientiert vorzugehen → aktuelle Probleme und Schwächen, zukünftige Herausforderungen und Zielvorstellungen → Grundlage für Formulierung konkreter Bedarfe und Ableitung von Angeboten
  • allen Maßnahmen ist gemeinsam, dass Kosten entstehen bzw. Ressourcen eingebracht werden, die auch anderweitig investiert werden können → es entsteht zwangsläufig die Notwendigkeit Investitionsentscheidungen, die sich in diagnostischen Schritten niederschlagen zu begründen und über die entstehenden Kosten Rechenschaft abzulegen
  • Betriebliche Bildung als Profit-Center → verpflichtet die an der Qualifikation Beteiligten, den gesamten betrieblichen Diagnose- und Bildungsprozess in Kategorien zu reflektieren, die sich an den betrieblichen Zielen orientieren → Kosten- und Leistungsrechnung, Gewinn- und Verlustrechnung
  • nicht nur Bedarf in Bildung und Qualifizierung diagnostizieren, sondern auch im Nachgang Erfolg und Wirkung → Controlling
  • Organisationsdiagnostik kann im Rahmen von „responsibility centres“ verankert werden → Akzeptanz durch Unternehmensführung und Mitarbeiter, adäquates Instrumentarium zur Erfassung und Evaluierung von Inputs, Leistungserstellung und Outputs erforderlich

Top Quality Management (TQM) – Qualitätsmanagement

• Top Quality Management (TQM) – Qualitätsmanagement
  • fehlerfreie Bewältigung der Abläufe und Prozesse auf allen Ebenen ist nur schwer zu realisieren → Frage nach dem Erhalt und der Steigerung der Qualität rückt in den Mittelpunkt
  • Qualität ist mehr als nur ein Merkmal eines Endproduktes oder einer Dienstleistung → hängt wesentlich von Qualität der vorgelagerten Schritte und Prozesse ab
  • gesamte Organisation sollte im Blickfeld stehen → individuelles und kollektives Verhalten aller Organisationsmitglieder sind unter dem Primat des Qualitätsmanagements zu betrachten
  • Qualität als Managementstrategie → TQM ist die Führungsmethode einer Organisation, bei der Qualität in den Mittelpunkt gestellt wird → beruht auf Mitwirkung aller Mitglieder und zielt auf langfristigen Erfolg durch Zufriedenstellung der Abnehmer und Nutzen für die Organisationsmitglieder
  • Organisationsdiagnostische Strategien müssen Aufgaben und Verhaltensweisen der Führung / der einzelnen Führungskräfte im TQM in den Mittelpunkt der Analysen stellen → Führung als Schlüssel zur Qualitätssteigerung
  • Bestandteile einer TQM Führungsmethodik:
    • Mitarbeiter als Aktivposten sehen
    • Führen durch Einbeziehen der Mitarbeiter
    • ständige Kommunkation
    • Führen mit Zielen und Fakten nicht mit Vermutungen
    • Verbesserungsaktivitäten fördern
    • Fehlerursachen gemeinsam suchen
    • Fehler verhüten
    • Fachkompetenz und Entscheidungsberechtigung auf der gleichen hierarchishen Ebene
    • Arbeiten in Prozessen
    • praktiziertes TQM als Teil der täglichen Arbeit
    → Fehleranalysen → Modifizierung von Verhaltensweisen im gesamten Unternehmen → Minimierung von Fehlern
  • Fehlerprävention ist dabei grundsätzlich ökonomischer als eine nachträgliche Fehlerkorrektur und erfordert einen kompetenten und motivierten Mitarbeiter, der durch hohes Commitment ausgezeichnet ist
  • Management nichttechnischer Prozesse → Steigerung des Qualitätsbewusstseins der Mitarbeiter, verbesserter Informations- und Erfahrungsaustausch, Förderung bereichsübergreifender Zusammenarbeit
  • TQM und bereichsübergreifende Kommunikationsprozesse → Störungen und Barrieren sind ein diagnostisches Anliegen → notwendig die Ressourcen für eine ressortübergreifende und unternehmensweite Kommunikation bereitzustellen und den ständigen Verbesserungsprozess durch standardisierte Schnittstellen zu unterstützen, und dabei die gesamten Informationen in ihren Verknüpfungen untereinander transparent zu verwalten und darzustellen

Organisationsentwicklung, lernende Organisation

• Organisationsentwicklung, lernende Organisation
  • durch veränderte Umweltfaktoren erhöht sich der Druck, schneller auf Veränderungen reagieren zu können
  • immer geringer werdende Stabilität und Prognostizierbarkeit von Umweltfaktoren führt zu verminderter Effizienz von Steuerungslösungen → organisationaler Wandel erfordert eine lernende Organisation → Anforderung an die Organisation sich permanent wandlungsbereit und wandlungsfähig zu zeigen
  • defizitäre Problemlösestrategien → Probleme werden vorrangig im Sinne von Planungsmängeln und Fehlsteuerungen verstanden, die korrigiert bzw. durch Optimierungen minimiert werden können → begrenzt durch zunehmende Komplexität der Organisation und der Umwelt
  • die Logik und Gesetze eines Systems müssen verstanden werden um Veränderungen zu erzielen → Phasen der Veränderung: Unfreezing, Moving, Freezing
  • Unfreezing → Ausgangspunkt, Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen
  • Moving → zweite Phase, Lösungen werden generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert, Problem wird in Teilprojekten gelöst
  • Freezing → dritte Phase, Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit (zumindest vorläufiger) Abschluss des Veränderungsprozesses
  • Feedbackprozesse können durch organisationsdiagnostische Instrumente unterstützt werden, indem die Qualität der Informationen erhöht wird
  • Systemtheorie → Balance und Gleichgewicht (Homöostase) und Regelkreise sind zentrale Prinzipien mit denen das Funktionieren von Systemen erklärt wird
  • durch permanentes Screening und entsprechende Anpassungen kann organisatorischer Wandel als kontinuierlicher Veränderungsprozess verstanden werden, der darauf abzielt den Umweltanforderungen gerecht zu werden
  • Veränderungen werden aus verschiedenen Richtungen initiiert
    • top down → von oben initiiert und durchgesetzt
    • bottom up → untere Ebenen als Initiatoren von Veränderungen
  • Erfolgreiche Veränderungen nutzen beide Einflussrichtungen
  • Lernende Organisationen → Organisation nicht als Gegenstand von außen verändert, sondern verändert sich selbst indem sie lernt
  • Lernen bedeutet die Entwicklung der Wissensbasis
  • wesentliche Merkmale, die im organisationalen Kontext beachtet werden müssen:
    • Lernen als Prozess oder Ergebnis
    • Lernergebnis als kognitive oder verhaltensbezogene Veränderung
    • bottom up oder top down Prozess beim Lernen
  • organisationales Lernen stellt damit eine Möglichkeit dar, in dieser veränderten, komplexeren Umwelt, die Problemlösefähigkeit sowie die Handlungskompetenz aufrechtzuerhalten / zu erhöhen
  • mit dem stetigen Wandel der Umweltfaktoren, geht auch eine Vergrößerung der organisationalen Wissensbasis einher
  → Abkehr von klassischen Organisationsentwicklungskonzepten hin zu Aspekten einer lernenden Organisation ist durch 4 Punkte gekennzeichnet:

• der Wandel wird zum Normalfall
• der Wandel ist endogen und Teil der Systemprozesse
• eine indirekte Steuerung des Wandels ist zu beobachten
• der Wandel muss als eine generelle Kompetenz der Organisation verstanden werden
• organisationales Lernen manifestiert sich in der Veränderung von Verhaltens
• Grundlage des Verhaltens und verhaltenssteuernder Strukturen sind Wissen und Theorien
• organisationales Wissen und Handlungstheorien → organisationales Lernen lässt sich als Prozess definieren:
  • der eine Veränderung der Wissensbasis der Organisation beinhaltet
  • der im Wechselspiel zwischen Individuen und Organisationen abläuft
  • der in Interaktion mit der internen und / oder externen Umwelt stattfindet
  • der durch Bezugnahme auf existierende Handlungstheorien in der Organisation erfolgt
  • der zu einer Systemanpassung der internen bzw. externen Umwelt und / oder zu erhöhter Problemlösefähigkeit des Systems beiträgt

Ziele von Organisationsdiagnostik

Ziele von Organisationsdiagnostik

• grundsätzlich dient die Diagnose zunächst der Begründung und Vorbereitung von Interventionen oder Maßnahmen → Erkennen von Veränderungsbedarfen, Identifizieren von Problemfeldern, Ableiten von gezielten Maßnahmen → Legitimsierungsfunktion → verhindert blinden Aktionismus
• Diagnose stellt keinen Selbstzweck dar, sondern ist ein Veränderungsprozess → keine Maßnahme ohne Diagnose und keine Diagnose ohne Maßnahme
• Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen → zu erwartenden Nutzen offen und realistisch kommunizieren
• Diagnose ist bereits Teil der Intervention
• Survey-Methode → Abfolge von Veränderungsprojekten, deren Inhalte jeweils partizipativ (die vom Wandel betroffenen Organisationsmitglieder einbeziehend) festgelegt

Nutzen der Organisationsdiagnostik

Nutzen der Organisationsdiagnostik

• zentrale Aufgabenstellung der Organisationsdiagnose ist es, Informationen bereitzustellen, die den momentanen und zukünftigen Mitgliedern einer Organisation eine Basis für Entscheidungen liefern
• Chancen und Gründe für Organisationsdiagnostik
  • Diagnose und Prognose
  • Benchmarking
  • Verbesserte Kommunikation
  • Partizipation
  • Vorbereitung organisatorischer Veränderungen
  • Analyse aktueller Probleme
  • Evaluation
• Risiken und Gründe gegen Organisationsdiagnostik
  • Unruhe im Betrieb, weil unrealistische Erwartungen geweckt werden
  • negative Stimmung wird verstärkt
  • Ergebnisse sind eigentlich schon vorher bekannt
  • Ergebnisse sind nicht aussagekräftig, weil die Mitarbeiter taktisch oder wegen mangelnder Anonymität nicht ehrlich antworten
  • Aufwand ist den Mitarbeitern nicht zuzumuten
  • hohe Kosten
• entscheidungsinteressierte Gruppen
  • organisationsinterne Gruppen (z.b. HRM, Manager, Mitarbeiter)
  • organisationsexterne Gruppen (Investoren, Aktionäre, Kunden, externe Bewerber)
  • scientific community
• durch ein breites und besseres Verständnis sowie vorherrschende Transparenz wird eine bessere Einbindung aller Beteiligten gewährleistet
• Integration der Mitarbeiter ist unerlässlich → Partizipation, Datenrückkopplung und Feedback ermöglichen eine höhere Akzeptanz gegenüber geplanten Maßnahmen
• durch Befragungen werden Erwartungen bei Mitarbeitern geweckt → Frustration und Reaktanz, wenn Konsequenzen im organisatorischen Kontext nicht zu registrieren sind → Feedback und Datenrückkopplung wichtig

Theorien der Organisation

Theorien der Organisation

• welche Merkmale einer Organisation im Rahmen der Organisationsdiagnostik erfasst und analzsiert werden, hængt wesentlich von den Organisationstheorien ab, vor deren Hintergrund die Diagnose erfolgt
• Organisattionsmetaphern haben den Vorteil, dass sie gut zu kommunizieren sind und einen gemeinsamen Hintergrund für die beteiligten Akteure schaffen können
• Organisationsmetaphern sind jeweils verbunden mit spezifischen Sichtweisen und Erkenntnisinteressen
• Organisationsmetaphern:
  • Ausbeutungsmetapher (Gerechtigkeit, Macht, Ressourcenverteilung)
  • Maschinenmeatpher (Funktionalität, Effizienz)
  • Bedürfnismetapher (Motive, Zufriedenheit)
  • Problemlösemetapher
  • Politikmetaphern (Macht, Einfluss, Führung)
  • Organismusmetapher (Regelkreise, Autonomie)
  • Kulturmetapher (ungeschriebene Regeln und Gesetze)
  • Kostenmetapher (Investitionen, Kosten)
  • Netzwerkmetapher (Strukturen, Kommunikationswege)
• eklektizistischer Zugang → Verhalten und Erleben der Organisationsmitglieder und strukturelle Bedingungen
• situativer Ansatz, kontingenztheoretisches Paradigma → umfasst Kontext, Struktur und Verhalten
• Organisationsdiagnose nach Van de Ven und Ferry → Module
  • Macroorganizational Design Module
    • Konzepte zu sozialen Netzwerken → Beziehungen zwischen den Abteilungen / Arbeitseinheiten und zwischen Organisationen
    • Darstellung der verschiedenen Indizes mithilfe von Matrizen und Soziogrammen → Kommunikationsindex, Ressourcenindex
  • Interunit Relations Module
    • Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitseinheiten → wieviel Einflussmöglichkeiten hat eine andere Arbeitsabteilung auf interne Vorgänge der eigenen Abteilung
  • Organizational Unit Design Module
    • Strukturen und Prozesse innerhalb der Arbeitseinheiten
  • Job Design Module
    • Erfassung struktureller Aspekte von Arbeitsplätzen
  • Performance Module
    • Häufigkeit der erhaltenen schriftlichen Berichte und Zahlen über die Leistung der Abteilung in Bezug auf festgelegte Kriterien
• Organisationsananlyse nach Likert → thematisiert 7 Aspekte
  • Art und Weise der Motivkräfte
  • Charakter des Kommunikationsprozesses
  • Charakter der Interaktions- und Einflussprozesse
  • Art und Weise des Entscheidungsprozesses
  • Art und Weise der Zielsetzung und der Befehlsstruktur
  • Charakter des Kontrollprozesses
  • Leistungscharakteristika

Organisationsdiagnostik

Organisationsdiagnostik

• Organistaionsdiagnostik als komplexer, zielgerichteter Prozess, der durch mehrere Abschnitte gekennzeichnet ist
• Diagnose als Vorbereitung von Veränderungen in Organisationen
• Zweck der Organisationsdiagnose ist es festzustellen, inwieweit eine Systemänderung anzustreben ist
• Veränderungen lassen sich verschiedenen Themenbereichen zuordnen:
  • Organisationsentwicklung, lernende Organisation
  • Total Quality Management (TQM)
  • Frühaufklärungssysteme
  • Personalentwicklung und Qualifizierung
  • Gesundheitsförderung
• Organisationsdiagnose stellt damit wesentlichen Teil der Organisationspsychologie dar, die über die Diagnostik hinaus den Anspruch formuliert, nicht nur zu beschreiben, sondern ach zu erklären sowie Interventionen abzuleiten
• darüber hinaus rückt die Organisationspsychologie das Erleben und Verhalten des Einzelnen in den Fokus, während die Organisationsdiagnostik das Unternehmen als Ganzes bzw. seine Teile betrachtet
• Die Konzepte / Instrumente / Methoden der Organisationsdiagnostik sollen dabei denselben Ansprüchen genügen, wie alle generell dem Gebiet der Diagnostik zugeordneten Konzepte → Objektivität, Reliabilität, Validität, Nutzen
• es hängt von der Zielsetzung und den entsprechenden Anwendungsgebieten ab, welche Aspekte beachtet werden
• eine vollständige Diagnose aller Bereiche eines Unternehmens ist in der Regel nicht möglich → es gibt ein Bündel von Kernbereichen, die i.d.R. Diagnostiziert werden z.B. Arbeitsinhalt, Führung, Klima, Zufriedenheit → Gütekriterien und DIN 33430 zur Qualitätssicherung
• Regelungen der DIN 33430 entsprechen dem neuesten Stand der Wissenschaft und Technik
• zusätzlich zur DIN kommen oft Instrumente zum Einsatz, die ad hoc entwickelt wurden und / oder auf vorliegenden Konzepten aufbauen und dem speziellen Fall angepasst werden → Befunde kaum auf andere Organisationen übertragbar