Die Motivierung von Mitarbeitern

Die Motivierung von Mitarbeitern

Im organisationalen Kontext wird Motivierung als Erhöhung, Förderung und Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern verstanden und hat eine enge Beziehung zu Absentismus, Fluktuation und der Bildung individueller Handlungsziele. Ebenso sind Motivation und Arbeitszufriedenheit miteinander verknüpft genauso wie Zufriedenheit mit der empfundenen Bedürfnisbefriedigung. Die Umsetzung der theoretischen Grundlagen der Motivierung und Führung ist eine der schwersten und gleichzeitig wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Aufgrund der unterschiedlichen Persönlichkeiten, Erwartungen und Ziele von Menschen, ist nicht jede Art motivierenden Verhaltens einer Führungskraft zielführend. Die Prozesstheorien versuchen zu verdeutlichen, wie Arbeitsmotivation unabhängig vom Arbeitsinhalt angeregt werden kann. Die Grundannahme des Menschen als rationales Wesen, schränkt allerdings die praktische dieser Theorien Anwendung ein, obgleich sie wichtige Hinweise auf die Motivationsprozesse liefern, indem sie erläutern wie Motivation unabhängig von Bedürfnissen erzeugt wird und sich auf das Verhalten des Menschen auswirkt. Laut der VIE-Theorie von Vroom (1964) ist ein Mitarbeiter motiviert, wenn eine gute Arbeitsleistung zu der erwünschten Zielerreichung führt. Die VIE-Theorie geht davon aus, dass Arbeitsmotivation nur entsteht, wenn sowohl die Faktoren Valenz und Instrumentalität, als auch Erwartung gegeben sind. Die Inhaltstheorien liefern wichtige Anhaltspunkte zur Bereitstellung und Gestaltung motivierender Anreize. Sie geben Hinweise für die Analyse individueller und gruppenspezifischer Motivationsstrukturen, die Identifikation von Motivatoren und für die Bewertung des Erfüllungsgrades von Defizit- und Hygienefaktoren. Nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell zählt das Führungsverhalten zu den Hygienefaktoren, wirkt also nicht direkt motivierend, hat aber bei Defiziten eine demotivierende Wirkung. Auch auf die Faktoren der Motivatoren hat eine Führungskraft mit ihrem Verhalten Einfluss. Faktoren, die sich auf Arbeitsinhalt, Anerkennung und die Befriedigung persönlicher Wachstumsmotive beziehen, setzen wirkliche Motivationskraft frei. Fehlen diese Motivatoren, herrscht im Unternehmen keine wirkliche Zufriedenheit. Die Motivationsfaktoren beinhalten also die wichtigsten zufriedenheitsstiftenden und leistungsstimulierenden Faktoren, kommen aber erst zur Wirkung, wenn die Hygienefaktoren als Basis vorhanden sind. Kommunikation und Information sind ebenfalls für die Motivierung zuträglich. Aufgabe einer Führungskraft ist es auf eine offene, glaubwürdige und vertrauensvolle Kommunikation zu achten und ihren Mitarbeitern die Erwartungen, die an sie gestellt werden klar zu kommunizieren. Mitarbeitergespräche dienen weiterhin dazu die Bedürfnisse der Mitarbeiter herauszufinden. Informationsbedürfnisse sind immer auch Bedürfnisse nach persönlichen Kontakten, die zu den Sicherheitsbedürfnissen in Maslows Bedürfnishierarchie zählen. Kommunikation befriedigt also das Bedürfnis nach Information, Orientierung, Kontakt und Bestätigung. Eine offene Kommunikation schafft Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, vermittelt Kenntnisse für betriebliche Vorgänge, fördert das Verständnis für diese und stärkt den Willen zur Zusammenarbeit. Laut Porter und Lawler (1968) ist ein Mensch motiviert, wenn die angestrebte Belohnung einen Wert für ihn hat. Weiterhin hat die wahrgenommene Gerechtigkeit einen entscheidenden Einfluss auf die Zufriedenheit und somit auch auf die Motivation eines Mitarbeiters. Zufriedenheit tritt demnach ein, wenn die erhaltene Belohnung, die Erwartungen des Mitarbeiters erfüllt oder sogar übertrifft. Die Leistung der Mitarbeiter ist dabei aber mehr als die bloße pflichtgemäße Erfüllung ihrer Aufgaben, sondern vielmehr auch ein darüber hinaus gehendes Engagement für ihr Unternehmen, also das OC eines Mitarbeiters für sein Unternehmen. Angestellte, die zufrieden sind und Gerechtigkeit in ihrer Tätigkeit erfahren, entwickeln einen höheren Grad an OC und OCB. Das wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeitsleistung aus, was sich letztendlich günstig auf die gesamte Organisation, in Form erhöhter Produktivität auswirkt. (Zayas-Ortiz, Rosario, Marquez & Grunero, 2015)

Als eine der herausragendsten Führungseigenschaften, wird neben der Intelligenz, immer wieder die soziale Kompetenz genannt. Demnach reichen Spezial- und Fachwissen allein nicht aus. In der realen Arbeitswelt ist immer wieder zu beobachten, dass ein Mangel an sozialen Kompetenzen das Führungsverhalten prägen. Grund dafür kann die dauerhafte Überlastung der Führungskräfte sein, was dazu führen kann, dass sie ihren Frust an ihren Mitarbeitern auslassen, was zu Demotivation führen kann. Außerdem kommt es oft vor, dass Mitarbeiter nicht gleichberechtigt behandelt werden. Schwache Mitarbeiter werden abgewertet und missachtet, während stärkere Mitarbeiter bevorteilt werden. Dieses Verhalten der Führungskraft, kann zu innerer Kündigung, von eigentlich hoch motivierten Mitarbeitern führen, was sich dann letztendlich in hohen Absentismuszahlen, geringem OC, Desinteresse dem Unternehmen gegenüber und niedriger Produktivität widerspiegeln kann. Die Vorbildfunktion einer Führungsperson ist ebenfalls ein entscheidender Faktor im motivierenden Führungsverhalten. Die Wirkung auf Motivation und Moral von Mitarbeitern ist fatal, wenn die Vorgesetzten Bekenntnisse zu Unternehmenszielen, -kultur und Commitment nicht vorleben. In fast allen Organisationen passen sich die Mitarbeiter dem Verhalten der Führungskraft an, deshalb muss der Vorgesetzte immer mit guten Beispiel voran gehen, verlässlich und glaubwürdig sein. Kanning und Staufenbiel (2014a) führen sieben grundlegende Strategien zur Motivierung von Mitarbeitern in der Praxis an. Eine Führungskraft sollte demnach die Motive ihrer Mitarbeiter kennen, was wiederum die Basis für die Anpassung des Belohnungssystems an die Motive der Mitarbeiter bildet und eine bestmögliche Befriedigung der Motive gewährleistet. Weiterhin sollten zwischen Führungskraft präzise und herausfordernde Ziele aufgestellt werden. Die Partizipation der Mitarbeiter an der Zielaufstellung erhöht dabei das Zielcommitment. Des weiteren sollte ein regelmäßiges und konstruktives Feedback an die Mitarbeiter gegeben werden, nicht nur am Ende eines Prozesses, sondern auch zwischendurch. Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit müssen gewährleistet sein. Belohnungen sollten demnach also nicht nur an die Motive der Mitarbeiter angepasst, sondern auch verlässlich kalkulierbar sein und als gerecht empfunden werden. Außerdem fördern positive Leistungserfahrungen das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten und steigern somit das Gefühl der Selbstwirksamkeit von Angestellten.

Allgemein lässt sich festhalten, dass es zwar kein Patentrezept für gutes motivierendes Führungsverhalten gibt, das Führungsverhalten sollte viel mehr an die jeweilige Situation, die Rahmenbedingungen und an die Persönlichkeit der Mitarbeiter und deren Vorgesetzten angepasst werden, dennoch lassen sich sowohl förderliche als auch hinderliche Faktoren für die Motivation zusammenfassen, auf die Führungskräfte mit ihrem Verhalten Einfluss nehmen können. Zu den demotivierenden Faktoren zählen die fehlende Nähe der Führungskraft zu den Mitarbeitern und den täglichen betrieblichen Abläufen. „Dermed ser [lederern] ikke hvordan driften fungerer og far ikke muligheter til a dröfte löpende problemer med medarbeiderne, noe som ville bidratt til a bygge sterke personlige relasjoner, basert pa faglig insikt og felles ansvar.“¹ (Velten, Ackerman, Hällstén & Tengblad, 2008, S.30) Die fehlende Nähe kann wiederum zu einer mangelhaften Kommunikation führen. Weiterhin zählen Unsicherheit, Willkür, mangelnde Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit, sowie ein fehlendes Feedback zu den motivationshinderlichen Faktoren. Auch eine übertriebene Konzentration auf extrinsische Motivationen, kann sich negativ auf die Motivierungsfähigkeit der Mitarbeiter auswirken. „Der sog. Motivation Crowding Effect (auch Crowding-Out effect genannt) kann auftreten, wenn sich intrinsische und extrinsische Motivation überschneiden.“ (intrinsische Motivation, 2017) und beschreibt die Verringerung der intrinsischen Motivation eines Angestellten durch vermehrte extrinsische (z.B. monetäre) Anreize. Die extrinsische Motivation verdrängt demzufolge also die intrinsische Motivation. Im Idealfall stellt die bloße Erfüllung einer Arbeitsaufgabe schon die angestrebte Belohnung dar. Der Versuch die Arbeitsleistung, durch die Etablierung von Bonussystemen, noch weiter zu steigern kann die dabei unter Umständen die intrinsische Motivation der Mitarbeiter verdrängen. Förderlich auf die Motivation wirken hingegen die Nähe der Führungsperson zu ihren Mitarbeitern und den täglichen betrieblichen Abläufen, eine offene Kommunikation, Anerkennung, das Setzen klarer, herausfordernder aber erreichbarer Ziele, Gerechtigkeit, Sicherheit und ein Vorgesetzter, der mit gutem Beispiel voran geht, authentisch und ehrlich ist.

Die Motivierung von Mitarbeitern ist eine der wichtigsten und zugleich herausforderndsten Aufgaben der Unternehmensführung. Sie ist entscheidend für das erfolgreiche Erreichen der Unternehmensziele, oder mit anderen Worten: Jedes Unternehmen steht und fällt mit seinen Mitarbeitern. Gut geführte Mitarbeiter sind zufriedener und motivierter, was sich wiederum auf die Arbeitsleistung und somit auch auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Dabei stehen aber nicht nur die Kompetenzen der Mitarbeiter im Vordergrund, sondern auch der Wille derselben, eben diese Kompetenzen und Fähigkeiten, im Sinne ihres Unternehmens einzusetzen. Die vorgestellten motivationstheoretischen Ansätze machen deutlich, dass es nicht genügt, nur die physiologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen, um sie zu motivieren. Vielmehr gibt es eine ganze Vielzahl an Faktoren, die die Motivation sowohl negativ, als auch positiv beeinflussen können, und die sich meist nicht ohne Weiteres verallgemeinern lassen. Weiterhin gilt es immer zu bedenken, dass jeder Mitarbeiter ganz individuelle Vorlieben und Wünsche hat, sowie individuelle Ziele verfolgt, die wiederum darauf Einfluss nehmen, inwiefern das Verhalten der Unternehmensführung motivierend oder demotivierend auf sie wirkt. Die Individualität der Mitarbeiter hat also eine zentrale Bedeutung der Motivation im Unternehmen und das Management muss sich dessen ständig bewusst sein. Die Auseinandersetzung mit den Zielen der Mitarbeiter eines Unternehmens, mit dem was sie antreibt, was sie dazu bewegt, ihre Fähigkeiten, im Sinne des Unternehmens, einzusetzen, ist entscheidend für den Erfolg eines jeden Unternehmens, wohingegen der effektheischende „Lauf über glühende Kohlen“ (Kanning und Staufenbiel, 2014, S.73) und andere Rituale nichts mit der effektiven Motivierung von Mitarbeitern zu tun haben.

1 Somit sieht die Führungskraft nicht, wie der tägliche Betrieb funktioniert und bekommt nicht die Möglichkeit sich gemeinsam mit seinen Mitarbeitern mit laufenden Problemen auseinander zu setzen, was dazu beitragen würde, starke persönliche Beziehungen, basierend auf fachlichem Verständnis und gemeinsamer Verantwortung, aufzubauen. (Übers. v. Verf.)

Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit, job satisfaction, ist ein vielfach untersuchtes Gebiet der Organisationspsychologie. Arbeitszufriedenheit hat sowohl kognitive, evaluative, als auch Verhaltenskomponenten und wird durch Merkmale der Arbeitstätigkeit, der Organisation und der Person selbst beeinflusst. Nach der Theorie der Arbeitszufriedenheit nach Porter und Lawler (1968) resultiert eine hohe Arbeitsleistung dann, wenn die notwendige Motivation, die erforderlichen Fähigkeiten, sowie eine entsprechende Rollenwahrnehmung des Individuums besteht. Weiterhin ist die Motivation eines Angestellten davon abhängig, ob er glaubt, bei entsprechender Anstrengung, mit hoher Wahrscheinlichkeit, eine als positiv bewertete Belohnung erzielen zu können (Erwartung). Außerdem kann die Zufriedenheit des Individuums wiederum in einer Feedbackschleife, auf den Wert der Belohnung zurück wirken und damit die Zufriedenheit Einfluss auf die Leistung nehmen. (Kanning & Staufenbiel, 2014b, S.21) Folgen von Arbeitsunzufriedenheit, sind dementsprechend eine erhöhte Fluktuationsrate, Absentismus, negative Einstellungen gegenüber der Arbeitstätigkeit und der Organisation und kontraproduktives Verhalten. In empirischen Untersuchungen zeigt sich außerdem ein positiver Zusammenhang zwischen Arbeits- und Lebenszufriedenheit von p=.44 in einer Metaanalyse von Tait, Padgett und Baldwin (1989) (Kanning & Staufenbiel, 2014b, S.25), Arbeitserlebnisse können also auch auf andere Lebensbereiche übergreifen oder abfärben, wobei es schwierig ist, festzustellen, welche der beiden Variablen, Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit, Konsequenz und welche Antezedenz ist. Allgemein lässt sich aber festhalten, dass zufriedene Angestellte hilfsbereiter und gewissenhafter sind, mehr Eigeninitiative zeigen und sich weniger bei alltäglichen Problemen beschweren.

organisational commitment (OC) und organizational citizenship behavior (OCB)

organisational commitment (OC) und organizational citizenship behavior (OCB)

Unter organisationalem Commitment versteht man die positive Einstellung von Angestellten einer Organisation gegenüber derselbigen. Meyer und Allen (1991) unterscheiden drei Formen des Commitment in Organisationen. Einmal die emotionale Verbundenheit mit der Organisation, also das affektive Commitment, das normative Commitment, die empfundenen moralischen Verpflichtungen und zuletzt das kalkulatorische Commitment, welches dadurch zustande kommt, dass ein Verlassen der Organisation mit großen Kosten verbunden wäre. Weiterhin lassen sich verschiedene Foki des Commitment unterscheiden. Demnach kann Commitment gegenüber einzelnen sozialen Objekten, der Organisation selbst, gegenüber Interventionen oder bezüglich bestimmter Ziele bestehen. (Kanning & Staufenbiel, 2014b, S. 27) Commitment, also eine positive Einstellung, gegenüber der jeweiligen Arbeitstätigkeit, wird auch Job Involvement genannt. Empirische Studien zeigen einen negativen Zusammenhang aller drei Commitmentarten mit Fluktuation von p= -.17 bei affektivem Commitment, p=-.16 bei normativem Commitment und p=-.10 bei kalkulatorischem Commitment in einer Metaanalyse von Meyer, Stanley, Hersovitch und Topolnytsky von 2002. Besonders das affektive Commitment korreliert stark positiv (p= .65) mit Arbeitszufriedenheit. (Kanning & Staufenbiel, 2014b, S. 27)

Unter organizstional citizenship behavior (OCB), welches manchmal auch als extra-role-behavior bezeichnet wird, versteht man freiwillige Verhaltensweisen, die über die formal geforderten Verhaltensweisen (in-role-behavior) hinaus gehen und zum Erreichen er Organisationsziele beitragen. Man unterscheidet dabei, ähnlich wie beim OC, OCB gegenüber der Organisation und OCB gegenüber Individuen, wie zum Beispiel Mitarbeitern oder Vorgesetzten.

Gerechtigkeit

Gerechtigkeit

Um motiviertes Verhalten zu erzeugen genügt es allerdings nicht allein, die Motive der einzelnen Mitarbeiter zu kennen, Ziele präzise zu formulieren und Erwartungen zu kanalisieren, sondern schlussendlich muss dem Prozess auch eine Belohnung folgen. Dabei genügt aber Belohnung allein nicht, sondern sie muss auch als gerecht empfunden werden. „Die Belohnung schließt gewissermaßen den Kreis, indem sie das Motiv, das ganz am Anfang des Prozesses stand, befriedigt.“ (Kanning & Staufenbiel, 2014a, S. 69). Eine finnische Studie von 2002 zeigt den Zusammenhang von Krankheit und Absentismus mit erlebter Ungerechtigkeit am Arbeitsplatz (Taris, Lilimo & Schaufeli). Mit anderen Worten: mangelnde Gerechtigkeit macht krank.

In der Gerechtigkeitsforschung wird allgemein zwischen Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit unterschieden. Die Verteilungsgerechtigkeit bezieht sich auf das Verhältnis von Aufwand zu Ertrag, was in der Equity-theory von Adams, bereits 1965, beschrieben wird. Demnach vergleicht ein Mitarbeiter nicht nur seine eigene Leistung mit der von ihm erhaltenen Belohnung, sondern auch das Verhältnis von Leistung und Belohnung seiner Kollegen. Eine Belohnung wird dann als gerecht empfunden, wenn in beiden Fällen die Relation zwischen Einsatz und Belohnung gleich ist. Studien stützen Adams´ Equity-Theory vor allem, wenn es um Unterbezahlung von Mitarbeitern geht, werden Angestellte allerdings Überbezahlt, sind die Ergebnisse, je nach Studie, sehr ambivalent. Adams sagt in seiner Theorie voraus dass überbezahlte Angestellte, wegen dem empfundenen Ungleichgewicht zwischen Leistung und Belohnung, versuchen müssten, ihre Leistung infolge zu hoher Bezahlung, zu steigern. Dafür finden sich aber keine empirischen Beweise. (Kanfer,1990,S. 103).

Verfahrensgerechtigkeit bezieht sich auf die Gerechtigkeit von Entscheidungsprozessen. Die Prinzipien der Verfahrensgerechtigkeit sind, nach Leventhal (1980), Konsistenz, Unvoreingenommenheit, Korrekturmöglichkeit, Repräsentativität und ethische Rechtfertigung. (Kanning & Staufenbiel, 2014a, S. 71) Konsistenz über die Person bedeutet, dass jeder, der vom Verfahren betroffen ist, gleich behandelt wird, Konsistenz über die Zeit hinweg bedeutet, dass Verfahren immer den gleichen Regeln und Abläufen folgen. Unvoreingenommenheit wiederum soll sicherstellen, dass keine Bevorzugung Einzelner, aufgrund persönlicher Interessen oder eines Glaubens stattfindet. Basieren Entscheidungen auf sorgfältig erhobenen Informationen, ist das Prinzip der Genauigkeit erfüllt. Weiterhin sollte es die Möglichkeit geben, schlechte Entscheidungen zu korrigieren (Korrigierbarkeit) und es sollten die Interessen aller Betroffenen in die Entscheidungen einbezogen werden (Repräsentativität). Ethische Rechtfertigung spricht, schlussendlich, Standards in Moral und Ethik an, die erfüllt sein müssen, damit ein Verfahren als gerecht empfunden wird. (Biefer, 2004, S. 10-11)

Ziele

Ziele

Motiviertes Verhalten, egal ob intrinsisch oder extrinsisch motiviert, ist immer auch zielgerichtetes Verhalten. In der Zielsetzungstheorie (goal-setting-theory) von Locke und Lantham (2002) stehen die zwei Faktoren, Schwierigkeit und Präzision von Zielen, im Mittelpunkt. Herausfordernde, aber erreichbare, präzise formulierte Ziele, führen demnach zu Leistungssteigerung und aktivieren bestimmte Wirkmechanismen. Ziele geben dem Arbeitsverhalten von Angestellten eine Richtung, fördern Intensität und Ausdauer des Handelns und tragen zu der Entwicklung spezifischer Strategien bei. (Kanning & Staufenbiel, 2014a, S. 67). Zielcommitment, Feedback und Aufgabenkomplexität beeinflussen als Moderatoren ebenfalls die Wirkmechanismen. Ein hohes Zielcommitment kann durch einen hohen Grad an Mitarbeiterpartizipation erreicht werden. Ein regelmäßiges Feedback während und am Ende des Prozesses und die Unterteilung komplexer Arbeitsaufgaben in Teilziele können Reibungsverluste vermindern und sich positiv auf die Zielerreichung auswirken.

Management by objectives (MbO) nach Drucker (1954) ist ein Führungsansatz, der ebenfalls nach einer Zielsetzungsmethode arbeitet und sich, als praktisch orientierter Ansatz, besonders in den 1960er und 1970er Jahren sehr großer Beliebtheit erfreute (Fischer & Sortland, 1999, S. 185-186). Anders, als bei der vorhergehend formulierten goal-setting-theory, formulieren die Mitarbeiter eines Unternehmens, die Ziele dabei allerdings nicht selbst, sondern hier (im Mbo) werden die angestrebten, relativ abstrakten Ziele durch die Unternehmensleitung, sozusagen von Oben herab festgelegt und erst anschließend werden die praktischen Umsetzungsmöglichkeiten zwischen Mitarbeiter direktem Vorgesetzten besprochen. Eine Schwäche dieses Ansatzes ist dementsprechend das geringe Zielcommitment (Kanning & Staufenbiel, 2014a, S. 69). Harry Levinson (2006) drückte sich zum MbO unter der Überschrift „Managenment by whose objctives?“ folgendermaßen aus: „Yet, like most realizations in the Taylor tradition, MBO as a process is one of the greatest managerial illusions because it fails to take adequately into account the deeper emotional components of motivation.” (S. 2)

Motivation

1.1 Motivation

1.1.1 Motiv, Motivation und Motivierung

Ein Motiv ist die Grundlage für das Verhalten von Individuen. Laut Kanning und Staufenbiel (2014a) können Motive sehr unterschiedlicher Art, materiell und immateriell, und Ausprägung sein. Motive haben ihren Ursprung in der genetischen Ausstattung des Individuums, den Lernerfahrungen und der Sozialisation des Einzelnen. Dementsprechend lassen sich sehr unterschiedliche Motivstrukturen feststellen. Anreize in der Umgebung können Motive aktivieren. „Der Anreiz verdeutlicht den Mitarbeitern, dass ein Motiv durch eine bestimmte Arbeitsleistung befriedigt werden kann.“ (Kanning & Staufenbiel, 2014a, S.57) Wurde ein Motiv durch die entsprechenden Anreize erfolgreich angeregt, entsteht Motivation als ein zielgerichtetes Handeln. Motivierung entsteht letztendlich, wenn es der Führungskraft gelingt, die entstandene Motivation des Mitarbeiters, auf bestimmte Handlungsziele auszurichten. Im organisationalen Kontext ist die Motivation des einzelnen Mitarbeiters dahingehend wichtig, als dass sie im Zusammenspiel mit den situationalen Faktoren und den Kompetenzen des Einzelnen, die Arbeitsleistung bestimmt. Demzufolge stellt die Motivierung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte eines Unternehmens eine der zentralen Führungsaufgaben dar. Eine Arbeitsleistung zieht eine Belohnung nach sich, in Form von z.B. Geld, Anerkennung oder der dauerhaften Sicherung des Arbeitsplatzes, die im besten Fall zur Befriedigung der Motive eines Mitarbeiters beiträgt. Idealerweise ist das Resultat einer gerechten Belohnung, die Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters. Das Thema Gerechtigkeit wird an späterer Stelle noch ausführlicher besprochen.

1.1.2 Motivationsarten

Grundsätzlich lassen sich zwei Arten der Motivation unterscheiden. „Avhengig av om den vektlegger indre faktorer (f.eks. biologiske mangeltilstander, psykologiske drifter) eller ytre, situasjonelle faktorer (f.eks. belönning, incentiver)¹“ (Svartdal, 2011, S.133) werden intrinsische und extrinsische Motivation unterschieden. Während intrinsische Motivation aus sich selbst entsteht, eine Tätigkeit also um ihrer selbst willen ausgeführt wird (interne Prozessmotivation) oder aus einem internen Selbstverständnis heraus entstehen kann (intrinsische Motivation, 2017), stellt extrinsische Motivation, die durch äußere Reize hervorgerufene Motivation dar. Aufgaben werden dabei also ausgeführt um eine Belohnung zu erhalten oder einer Bestrafung zu entgehen. Extrinsische Motivationsfaktoren haben im Allgemeinen einen stärkeren aber kurzfristigeren Effekt, wohingegen intrinsische Motivationsfaktoren eine langfristigere Wirkung erzielen.

1.1.3 motivationstheoretische Ansätze

Die Entstehung der motivationstheoretischen Ansätze begann in den 1930er Jahren, als Gegenbewegung zum Taylorismus, der ein mechanisches Menschenbild vertrat und letztendlich zu Gunsten, von humanistisch geprägten Vorstellungen abgelöst wurde. Im Rahmen der humanistischen Gegenbewegung zum Taylorismus wurde der Mensch mehr und mehr als ein sozial motiviertes Gruppenwesen mit individuellen Motiven angesehen. Allerdings ist trotz intensiver Forschung in den 1950er bis 1970er Jahren noch bis heute keine allgemeingültige Motivationstheorie, die umfassend und abschließend erklären kann, wie menschliches Verhalten in wirtschaftlichen Unternehmen beeinflusst und gesteuert werden kann, existent. Es gibt mehrere Modelle, die nebeneinander bestehen, die aber keineswegs ganzheitlich und abgeschlossen sind, sondern eher als unterschiedliche Erklärungsansätze anzusehen sind, die, je nach Verfasser, auf verschiedenen Annahmen beruhen. Die bekanntesten motivationstheoretischen Ansätze lassen sich in die zwei Gruppen, Inhaltstheorien und Prozesstheorien der Motivation, einteilen.

Inhaltstheorien, auch substanzielle Theorien genannt, arbeiten mit den konkreten Motiven und Bedürfnissen von Individuen. Zu den bekanntesten Ansätze innerhalb dieser Kategorie gehören Maslows Bedürfnishierarchie, Alderfers ERG-Theorie und das Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg. Der Fokus der Prozesstheorien hingegen, liegt auf den Prozessen und Einflussfaktoren, die eine Person zu dem jeweiligen Verhalten veranlassen, ohne dass dieser Person substanzielle Motive unterstellt werden. Der bekannteste Vertreter dieser Gruppe ist die VIE-Theorie von Vroom.

Die Bedürfnispyramide nach Maslow (1908-1970) stellt die wahrscheinlich bekannteste Unterteilung von Bedürfnissen dar. Nach Maslow lassen sich demnach Bedürfnisse in 5 Ebenen einteilen, die aufeinander aufbauen, d.h. erst nach der Befriedigung der Bedürfnisse der einen Ebene erfolgt der Aufstieg in die nächsthöhere Ebene. Die Erfüllung der höchstwertigen Bedürfnisse hat also immer die höchste Motivationswirkung, demzufolge hat die Befriedigung eines als niedrig bewerteten Bedürfnisses eine geringere Motivationswirkung und nimmt sogar deutlich ab. Die Ebenen 1-4 stellen Defizitbedürfnisse dar, was bedeutet, dass das Motiv aus einem Mangel heraus entsteht. Laut Maslow wird eine optimale Bedürfnisbefriedigung (Homöostase) angestrebt, da eine Übererfüllung der Bedürfnisse, als genauso unangenehm erlebt wird, wie eine Untererfüllung. Die erste Ebene beinhaltet die physiologischen Bedürfnisse, wie Nahrung, Schlaf, Sexualverhalten. Auf diese physiologischen Bedürfnisse folgen Sicherheit (2. Ebene), Zugehörigkeit (3. Ebene) und Achtung (4. Ebene). Selbstverwirklichung (5.Ebene) bildet als Wachstumsbedürfnis die Spitze der Pyramide und hat in ihrer Erfüllung keine Grenze nach oben. Harry Levinson (2006) fasst Maslows Bedürfnishierarchie folgendermaßen kritisch zusammen:

„Abraham Maslow´s theory of needs is an example of a normative theory that enables us to understand generalized behaviors. However, it does not allow for interventions of choice, e.g., what is the best thing to do about a specific set of circumstances.” (S. 84)

Neben der von Levinson bereits genannten Kritik an der Universalität der Bedürfnisstärke kann weiterhin die angenommene, empirisch nicht nachweisbare, Universalität der Stufenabfolge sowie das Homöostaseprinzip, besonders für die höheren der Defizitbedürfnisse, als problematisch angesehen werden.

Eine Weiterentwicklung von Maslows Theorie stellt die ERG-Theorie nach Alderfer (1940-2015) dar. Alderfer fasst die Bedürfnisse zu drei Kategorien zusammen. Weiterhin erfolgt eine Liberalisierung der Stufenabfolge. Demzufolge müssen nicht erst die Bedürfnisse der einen Stufe erfüllt sein, bevor ein Aufstieg in die nachfolgende Bedürfniskategorie erfolgt. Außerdem wird das Homöostaseprinzip aufgelöst, was heißen soll, dass die einzelnen Bedürfnisse einander kompensieren können. Die Übererfüllung der Bedürfnisse der einen Kategorie, kann das Fehlen der Bedürfnisbefriedigung in einer anderen Kategorie ausgleichen. Die drei Bedürfnisklassen nach Alderfer sind Existence needs (E), also physiologische und materielle Bedürfnisse, Relatedness needs (R), soziale, zwischenmenschliche Bedürfnisse, sowie Growth (G), z.B. Selbstverwirklichung, Selbständigkeit, Leistung.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg beschreibt Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren. Zu den Motivationsfaktoren zählen Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung, Arbeitsaufgaben, Verantwortung und Karrieremöglichkeiten, die, wenn vorhanden, die Mitarbeiter zu optimalem Arbeitseinsatz motivieren können. Zu den Hygienefaktoren gehören beispielsweise angemessener Lohn, ansprechende Arbeitsumgebung, Personalpolitik und Status, die alleine nicht motivierend wirken, aber bei vorhandenen Defiziten Unzufriedenheit auslösen können. (Grimsmö, 2006, S. 283-284)

Die 1964 von Victor H. Vroom begründete VIE-Theorie geht davon aus, dass für eine Person mehrere Anreize und Handlungsalternativen für die Erreichung eines Zieles attraktiv sein können. Das Modell beruht auf den drei zentralen Elementen Valenz, Instrumentalität und Erwartung, die multiplikativ miteinander verknüpft sind. Die Variable Erwartung bezieht sich auf die Ergebniserwartung, also darauf, wie wahrscheinlich es ist, ein bestimmtes Arbeitsergebnis durch eigene Anstrengung erreichen zu können. Valenz beschreibt Bewertung der Folgen, sowohl positiv als auch negativ, welche durch die jeweiligen Motive des Menschen beeinflusst wird. Instrumentalität bezieht sich letztendlich auf die Wahrscheinlichkeit bestimmter Folgen des Arbeitsergebnisses. Die VIE-Theorie liefert somit wichtige Heuristiken für den Prozess der Mitarbeitermotivierung. (Kanning & Staufenbiel, 2014a, S. 65-66)

Die Auseinandersetzung mit den Motiven der Mitarbeiter, was sie antreibt und motiviert, ihre Kompetenzen im Sinne der Organisation einzusetzen, hat eine grundlegende Bedeutung für ein Unternehmen.

1Abhängig davon, ob man innere Faktoren (z.B. biologische Mangelzustände, psychologische Triebe) oder äußere, situationale Faktoren (z.B. Belohnung, Bonus) betont (Übers. v. Verf.)

psycholexikalische Ansätze

Psycholexikalische Ansätze gehen davon aus, dass die menschliche Sprache für alle persönlichen Eigenschaften, die bedeutsam, interessant oder nützlich sind, im Laufe der Zeit spezielle Wörter entwickelt. Mit ansteigender Wichtigkeit der Eigenschaften, steigt auch die Wahrscheinlichkeit dafür, dass ein gesondertes Wort hervorgebracht wird, und sich somit auch im Wortschatz der jeweiligen Sprache wiederfindet. Allport und Odbert (1936) waren Vertreter der psycholoexikalischen Ansätze und stellten Wortlisten zur Beschreibung von Persönlichkeitsdimensionen auf. Raymond B. Cattell (1945) bearbeitete die ursprünglichen Listen von Allport und Odbert weiter und reduzierte sie, in dem Versuch die Hauptdimensionen zu identifizieren, mittels faktorenanalytischer Verfahren. In den 1980er Jahren gelang dank statistischer Verfahren der EDV die Integration der von Allport und Odbert aufgestellten und von Cattell reduzierten Wörterlisten. Es wurden die Big-Five, also die 5 Grunddimensionen der Persönlichkeit, identifiziert. Das Fünf-Faktoren Modell von Costa und McCrae (1997) ist das derzeit wohl populärste Modell in dieser Kategorie der Persönlichkeitsforschung.

Laut dem Fünf-Faktoren Modell von Costa und McCrae (1997) sind die fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit Neurotizismus, Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen, die von Goldberg (1981) ebenfalls als die „Big-Five“ bezeichnet wurden. Ein Fragebogen zur Erfassung der Big-Five Faktoren ist das NEO Persönlichkeitsinventar nach Costa und McCrae. Die oben angeführten Faktoren sind sehr breit konzipiert, es handelt sich also um sehr abstrakte Beschreibungsdimensionen. Dadurch ermöglicht der facettenorientierte Ansatz des NEO-Persönlichkeitsinventars eine gezielte Analyse der individuellen Binnenstruktur eines Persönlichkeitsbereiches. (Rammsayer & Weber, 2016b, S.102) Das NEO-Persönlichkeitsinventar ist als rein beschreibend anzusehen, es ist Anwendung und Ergebnis eines statistischen Verfahrens, der Faktorenanalyse. Die Ursachen und Wirkung sowie die Entstehung von Unterschieden in den einzelnen Persönlichkeitsdimensionen werden nicht untersucht. Jeder erhobene Persönlichkeitsbereich wird durch Subskalen repräsentiert, die die spezifischen Facetten der jeweiligen Persönlichkeitsdimensionen erfassen sollen. Das NEO-Persönlichkeitsinventar beschreibt sechs Facetten von Extraversion, die angeben, wie Energie in die Außenwelt investiert wird. Die Facetten Herzlichkeit, Geselligkeit und Durchsetzungsfähigkeit beziehen sich auf die Energie, die in den zwischenmenschlichen Bereich investiert wird, während die Facetten Aktivität, Erlebnishunger und Frohsinn beschreiben, wie und in welchem Ausmaß Energie in die äußere Umwelt, außerhalb von zwischenmenschlichen Beziehungen investiert wird. (Lord, 2011, S.27) Das untere Ende der Extraversionsfacette, wird als geringe Ausprägung des gemessenen Merkmals interpretiert, anstatt als Gegenteil. Ein niedriger Wert in Herzlichkeit bedeutet also, dass wenig Energie in zwischenmenschliche Beziehungen investiert wird. Das heißt also, dass weniger Freundlichkeit und Herzlichkeit in der Interaktion mit anderen Personen, nicht aber gleichzeitig mehr Feindseligkeit oder Desinteresse festgestellt werden kann.

neuropsychobiologische Theorie der Extraversion nach Depue und Collins

„In den letzten Jahren wird zunehmend das dopanminerge Neurotransmittersystem als ein mögliches biologisches Substrat der Persönlichkeitsdimension Extraversion diskutiert.“ (Rammsayer & Weber, 2016b, S.98) Dieser Ansatz kommt Eysencks Arousal-Theorie sehr nahe, denn Dopamin Neuronen gelten als wichtigste Bestandteile des ARAS. Außerdem haben Dopamin Neuronen weniger spezifische Funktionen inne, als andere Neuronen, sie dienen also als eine Art generelles Regulationssystem für verschiedene Aspekte der Aktivierung. In Experimenten finden sich Hinweise auf eine höhere dopaminerge Sensitivität bei Introvertierten, als bei Extravertierten. (Rammsayer & Weber, 2016b, S.98) In der neuropsychobiologischen Theorie der Extraversion definierten Depue und Collins (1999) Extraversion als Vorhandensein der zwei Charakteristika „interpersonal engagement“ und „impulsivity“. Interpersonal engangement beinhaltet wiederum die Charakteristika affiliation und agency. „Affiliation means enjoying and being receptive to the company of others and agency means seeking social dominance and leadership roles, and being motivated to achieve goals.” (Depue & Collins, 1999) Agentische Extraversion hängt mit dem mesocorticolimbischen Dopaminsystem zusammen, was zu beobachtbaren interindividuellen Unterschieden in Anreizmotivation und kognitiv-behavioraler Flexibilität führt. (Chavnanon, 2011) Extravertierte sind demnach empfänglicher für Belohnungen als für Bestrafungen, wohingegen Introvertierte wiederum empfänglicher für Bestrafungen, als für Belohnungen sind. Laut Depue sind Personen motivierter Ziele zu erreichen und bemühen sich verstärkt um Belohnungen, wenn das Dopmaninsystem aktiviert ist und zeigen folglich verstärkt extravertierte Verhaltensweisen und positive Emotionen. Das von Jan Wacker postulierte psychobiologische Persönlichkeitsmodell (2005) erlaubt die Ableitung von Hypothesen für EEG Untersuchungen. Die Ergebnisse aus den Untersuchungen von Wacker, Chavanon und Stemmler (2006) stützen den Zusammenhang zwischen agentischer Extraversion und dem dopaminergen System. „The present findings provide evidence of a neuroanatomical distinction between the predispositions toward agentic and affiliative extraversion in healthy adults” (Grodin & White, 2015)

Hans Jürgen Eysenck – Hemmungstheorie und Arousal-Theorie der Extraversion

Viele Psychologen haben Persönlichkeitszüge und Persönlichkeit definiert und gemessen. Hans Jürgen Eysenck (1916-1997), als einer der einflussreichsten Vertreter der Persönlichkeitsforschung, fokussierte mehr auf das gesamte Temperament eines Menschen als auf einzelne Charakterzüge. Er war Biologe und glaubte wie Galen und Hippokrates, dass physiologische Faktoren das Temperament eines Menschen beeinflussen. Hippokrates postulierte, dass die Persönlichkeitstypen aufgrund von Mangel oder Überschuss von bestimmten Körperflüssigkeiten entstehen. Galen baute auf dieser Theorie auf und benannte die vier Temperamentstypen Sanguiniker, Choleriker, Phlegmatiker und Melancholiker. Galens Theorie, mit ihrer physiologischen Herangehensweise, sprach Eysenck an, der ebenfalls der Überzeugung war, dass das Temperament eines Menschen physiologisch, genetisch und durch die ihn umgebende Umwelt bestimmt wird. Eysenck vermutete die biologischen Grundlagen für die Typendimensionen in individuellen Unterschieden in neurophysiologischen Erregungs- und Hemmungsprozessen und strebte die Entwicklung einer experimentell-empirisch prüfbaren, biologisch fundierten Theorie, grundlegender Persönlichkeitsmerkmale an. Extraversion nach Eysenck wird definiert als bipolare Dimension mit den Extrempolen Extraversion und Introversion. Extravertierte Personen sind demnach gesellig, lebhaft, aktiv, unternehmenslustig, selbstsicher, sorglos, optimistisch und aufbrausend, wohingegen introvertierte Personen als zurückaltend, schweigsam, verschlossen, introspektiv, zurückgezogen gesehen werden, die ihre Gefühle unter Kontrolle halten und gern voraus planen. Nach Eysenck stellt die Dimension Extraversion neben den Dimensionen Neurotizismus und Psychotizismus eine übergeordnete Persönlichkeitsdimension dar, die eine hierarchische Binnenstruktur aufweist. Extraversion setzt sich aus vier Hierarchieebenen zusammen. Das Verhalten einer Person in einer bestimmten Situation, also das konkrete Verhalten einer Person in einer ganz spezifischen Situation, stellt die erste Hierarchieebene dar (z.B. Eine Person tritt lebhaft in einer Diskussion auf). In der zweiten Ebene befindet sich das Verhalten einer Person in ähnlichen Situationen. Ist das Verhalten einer Person über ähnliche Situationen hinweg konstant handelt es sich um eine Gewohnheit (z.B. Eine Person tritt immer in Diskussionen lebhaft auf). Von einem Persönlichkeitsmerkmal wird gesprochen, wenn das Verhalten einer Person über verschiedene Situationen hinweg konstant ist, was der dritten Hierarchieebene entspricht (z.B. Eine Person tritt über unterschiedliche Situationen hinweg lebhaft auf, auch außerhalb von Diskussionssituationen). Die Persönlichkeitsmerkmale werden als Faktoren erster Ebene, als Primärfaktoren, bezeichnet. Korrelieren die verschiedenen Persönlichkeitsmerkmale positiv miteinander, haben sie also eine hohe Ausprägung, ist die Ausprägung der jeweiligen Persönlichkeitsdimension hoch (Hierarchieebene vier) wird z.B. eine Person als kontaktfreudig, aktiv und lebhaft beschrieben, ist die Ausprägung der Dimension Extraversion hoch. (Rammsayer & Weber, 2016b, S.94) Eysenck betonte die Bedeutung von Fragebögen, zusätzlich zu experimentellen Untersuchungsstrategien und war der Auffassung, dass sich beide Methoden ergänzen. Die fragebogenbasierenden Methoden stellen einen korrelativen Ansatz dar, mit dem Ziel interindividuelle Differenzen zu erfassen. Experimentelle Methoden sollen interessierende Variablen gezielt manipulieren.

1.2.1 Die Hemmungs-Theorie der Extraversion

Eysencks Hemmungstheorie der Extraversion von 1957 dient gemeinsam mit der Arousal-Theorie der Extraversion zur biologischen Einbettung der Extraversion und basiert auf Pawlows Konzept der Erregung und Hemmung (1927) und dessen Weiterentwicklung durch Hull (1943). Eysenck nahm an, dass extravertierte Personen zur Ausbildung schnell aufgebauter intensiver und langsam abklingender inhibitorischer Potenziale und schwacher exzitatorischer Potenziale neigen, wohingegen Introvertierte, nach Eysenck zur Ausbildung starker, lang anhaltender exzitatorischer und langsam einsetzender, schwacher inhibitorischer Potenziale neigen. Untersuchungen zum Reminiszenz- und Konsolodierungseffekt zeigten bei extravertierten Versuchspersonen, einen höheren Leistungszuwachs als bei introvertierten, was durch den Auf- und Abbau leistungshemmender inhibitorischer Potenziale erklärt wurde, die bei Extravertierten schneller erfolgen sollte, als bei Introvertierten und daher eine größere Leistungssteigerung bei den extravertierten Versuchspersonen bedingen sollte. (Rammsayer & Weber, 2016b, S.96) Die Hemmungstheorie der Extraversion hat sich etwas später als unzulänglich erwiesen, da das Hemmungskonzept unklar blieb, das Erregungs- und Hemmungsgleichgewicht lediglich eindimensional war und keine Annahmen über das zentralnervöse System als Grundlage für Unterschiede in den individuellen Extraversionsniveaus gestellt wurden. Aufgrund dieser Kritikpunkte entwickelte Eysenck 1967 die Arousaltheorie der Extraversion.

1.2.2 die Arousal-Theorie der Extraversion

Die Arousal-Theorie der Extraversion ist ein modifiziertes biologisches Extraversionsmodell und basiert auf weniger Zusatzannahmen als die Hemmungstheorie. Außerdem gibt es mehr experimentelle Befunde zu Verhaltensunterschieden. „Nach Eysencks Vorstellung löst afferenter sensorischer Input im ARAS neuronale Aktivität aus, die ihrerseits zu einer Erregungszunahme in verschiedenen kortikalen Hirnregionen führt.“ (Rammsayer & Weber, 2016b, S.97) Demnach postuliert die Arousal-Theorie also das ARAS (aufsteigendes retikuläres Aktivierungssystem), das im Hirnstamm lokalisiert ist und ein komplexes neuronales Netzwerk darstellt, als neuroanatomisches Substrat der Extraversion. Laut der Arousal-Theorie unterscheiden sich Introvertierte und Extravertierte in ihrem generellem Aktivierungsniveau. Introvertierte sind demnach grundsätzlich stärker habituell aktiviert und haben eine niedrigere Erregungsschwelle, als Extravertierte, sie weisen also eine größere Responsivität gegenüber sensorischer Stimulation auf und bereits schwache Reize können das ARAS überschwellig erregen. (Rammsayer & Weber, 2016b, S. 97f.) Introvertierte sind folglich chronisch reizüberflutet, erreichen ihr optimales Erregungsniveau zeitiger und versuchen aufgrund dessen, Situationen mit zu starker Stimulation zu vermeiden. Bei Extravertierten vermutete Eysenck hingegen eine höhere Erregungsschwelle des ARAS. Extravertierte erleben folglich verminderte Erregungsprozesse durch die Umwelt, in Verbindung mit hemmenden Impulsen des Körpers. Demzufolge suchen extravertierte Personen verstärkt nach Situationen mit hoher Stimulation. Diese Annahmen wurden mittels verschiedener psychophysiologischer Verfahren, wie Untersuchungen zur EEG Hintergrundaktivität, ereigniskorrelierten Potenzialen (z.B. N100, P300-Komponente) und mittels Magnetresonanztomografie, nachgewiesen. (Rammsayer & Weber 2016b; Rammsayer & Weber, 2016c; Kumari, Ffytche, Williams & Gray, 2004)

Carl Gustav Jungs Theorie der Persönlichkeitstypen

Carl Gustav Jung (1875-1961) unterteilte Menschen in zwei Einstellungstypen, die er als Introversion und Extraversion bezeichnet. „Jung skiller mellom to forskjellige holdninger til livet, to måter å reagere på i bestemte situasjoner, og disse finner han tilstrekkelig markert og utbredt til å beskrive som typiske.“¹ (Fordham, 1964, S.27) Die extravertierte Person ist demnach vor allem nach Außen orientiert, die introvertierte Person hingegen, wird von inneren, subjektiven Faktoren gelenkt. Introvertierte Personen orientieren sich also vornehmlich an ihrer eigenen Innenwelt. (Hyde & McGuinness, 1996, S.77) „Introversjon er vanligvis kjennetegnet ved en innadvendt, nølende, reflekterende og tilbaketrukket natur, som holder seg for seg selv, og som alltid er litt på defensiven“² (Sharp, 1992, S. 12) „Ekstraversjon er derimot karakterisert ved en utadvendt, åpen og imøtekommende natur, som raskt tilpasser seg situasjoner, som lett binder seg til ting og folk og som med en ofte uforsiktig selvsikkerhet skyver all tvil til side“.³ (Sharp, 1992, S.13) Zusätzlich zu den Einstellungstypen Extraversion und Introversion, verwendet Jung noch 4 Bewusstseinstypen, die Gegensatzpaare Denken und Fühlen, sowie Empfinden und Intuition, in seiner Typologie. In Kombination mit den Einstellungstypen ergeben sich 8 psychologische Typen, die Jung in seiner Persönlichkeitstypologie näher beschreibt und denen er bestimmte Charaktereigenschaften zuweist. Der extravertierte Denktyp ist demnach charakterisiert durch Objektivität und Produktivität, der extravertierte Fühltyp wird als kontaktfreudig, angepasst und konventionell beschrieben. Der extravertierte Empfindungstyp ist als realistisch, kritiklos und genussorientiert, der extravertierte Intuitionstyp wird hingegen als spekulativ und inspirierend charakterisiert. Parallel zu den Typen der Extraversion, finden sich die gegensätzlichen Charaktereigenschaften bei den jeweiligen Introversionstypen. So wird der introvertierte Denktyp als kreativ und wirklicheitsfremd, der introvertierte Fühltyp als still, unzugänglich und tiefgründig, der introvertierte Empfindungstyp als verschlossen und passiv und der introvertierte Intuitionstyp als visionär und künstlerisch charakterisiert. („Das Resultat psychischer Intution“, 05.12.2017) Jung sah sowohl introvertierte als auch extravertierte Personen, als normale gesunde Mitglieder der Gesellschaft an, die jeweils konstitutionell disponiert sind, ihre Umwelt unterschiedlich zu erleben. (Bennett, 2002, S.51) In Jungs Persönlichkeitspsychologie, finden sich auch keinerlei Hinweise auf körperliche Charakteristika der unterschiedlichen Persönlichkeitstypen, wie sie in anderen, früheren Persönlichkeits-Typologien zu finden sind. (Bennett, 2002, S.56) Auch sieht Jung die Persönlichkeitstypen zwar als relativ stabil über die Zeit, aber nicht als unveränderlich, an, demnach kann eine junge Person die eher introvertiert ist, im Alter vielleicht den Extravertierten zugeordnet werden.

Basierend auf Jungs Theorie der Persönlichkeitstypen entwickelten Katherine Briggs (1875-1968) und ihre Tochter Isabel Myers (1897-1980) Einzelfragen um die einzelnen Persönlichkeitstypen erfassbar und nachweisbar machen zu können. Der Myers-Briggs-Typen-Indikator (MBTI) ist heute einer der am meisten genutzte Persönlichkeitstests. Die Einzelfragen des Tests sollen sowohl die Einstellungsdimensionen Extraversion (E) und Introversion (I) als auch die Bewusstseinsfunktionspaare Denken (T) und Fühlen (F) sowie Empfinden (S) und Intuition (N) erfassen. Außerdem wurde durch die Autorinnen eine 4. Dimension eingeführt, das Gegensatzpaar Urteilen (J) und anpassendes Wahrnehmen (P). Die Dimension Extraversion – Introversion erfasst, ob eine Person von ihrer äußeren Umwelt oder durch ihre innerer Erlebenswelt motiviert ist. Die Dimension Empfinden – Intuition soll erfassen, wie eine Person die Umwelt wahrnimmt. Der S-Typ achtet dabei auf Fakten und Details und die Realitäten des Hier und Jetzt, wohingegen der sich N-Typ eher auf die Verbindung zwischen Fakten, Vorstellungen und Ideen konzentriert. Die Dimension Denken – Fühlen erfasst die Form der Entscheidungsfindung einer Person. Der T-Typ entscheidet auf Grundlage von Fakten logisch, ruhig und analytisch. Der F-Typ hingegen trifft Entscheidungen hauptsächlich aufgrund emotionaler Eindrücke, ist eher sensibel und mitfühlend und lässt sich von der situativen Stimmung beeinflussen. Die Dimension Beurteilen – anpassendes Wahrnehmen erfasst Entscheidungssituationen in denen sich jemand besonders wohl fühlt. Während der J-Typ strukturierte, vorhersagbare Umgebungen bevorzugt, und sich vorsichtiger und teilweise gehemmter verhält, fühlt sich der P-Typ eher in offenen, flexiblen Umgebungen wohl, ist spontaner und handelt manchmal sorglos. Aus den Kombinationen der Dimensionen ergeben sich 16 Typen, jede Person kann also einem Persönlichkeitstyp zugeordnet werden, der mit 4 Buchstaben bezeichnet ist, die jeweils einem der Gegensatzpaare entsprechen (z.B. INFP). C.G. Jung ordnete jeder Person einer der Kategorien eindeutig zu, dementsprechend verwendet der darauf basierende MBTI keine kontinuierlichen Skalen, sondern dichotome Variablen in jeder der Persönlichkeitsimensionen, eine Person ist also entweder introvertiert oder extravertiert. Vereinfachte Versionen des MBTI sind kostenlos im Internet zugänglich, im Original ist das MBTI allerdings streng urheberrechtlich geschützt.

1Jung unterscheidet zwischen zwei Haltungen zum Leben, zwei Arten in bestimmten Situationen zu reagieren, und die findet er ausreichend markant und verbreitet, um sie als typisch zu beschreiben. (Übers. v. Verf.)

2Introversion ist normalerweise gekennzeichnet durch eine nach Innen gewandte, zögerliche, reflektierende und zurückgezogene Natur, die allein bleibt und immer ein bisschen defensiv ist. (Übers. v. Verf.)

3Extraversion hingegen, ist charakterisiert durch eine nach Außen gewandte, offene und entgegenkommende Natur, die sich rasch an Situationen anpasst, sich leicht an Dinge und Menschen bindet und mit einer oft unvorsichtigen Selbstsicherheit, jeglichen Zweifel ignoriert. (Übers. v. Verf.)