Top Quality Management (TQM) – Qualitätsmanagement

• Top Quality Management (TQM) – Qualitätsmanagement
  • fehlerfreie Bewältigung der Abläufe und Prozesse auf allen Ebenen ist nur schwer zu realisieren → Frage nach dem Erhalt und der Steigerung der Qualität rückt in den Mittelpunkt
  • Qualität ist mehr als nur ein Merkmal eines Endproduktes oder einer Dienstleistung → hängt wesentlich von Qualität der vorgelagerten Schritte und Prozesse ab
  • gesamte Organisation sollte im Blickfeld stehen → individuelles und kollektives Verhalten aller Organisationsmitglieder sind unter dem Primat des Qualitätsmanagements zu betrachten
  • Qualität als Managementstrategie → TQM ist die Führungsmethode einer Organisation, bei der Qualität in den Mittelpunkt gestellt wird → beruht auf Mitwirkung aller Mitglieder und zielt auf langfristigen Erfolg durch Zufriedenstellung der Abnehmer und Nutzen für die Organisationsmitglieder
  • Organisationsdiagnostische Strategien müssen Aufgaben und Verhaltensweisen der Führung / der einzelnen Führungskräfte im TQM in den Mittelpunkt der Analysen stellen → Führung als Schlüssel zur Qualitätssteigerung
  • Bestandteile einer TQM Führungsmethodik:
    • Mitarbeiter als Aktivposten sehen
    • Führen durch Einbeziehen der Mitarbeiter
    • ständige Kommunkation
    • Führen mit Zielen und Fakten nicht mit Vermutungen
    • Verbesserungsaktivitäten fördern
    • Fehlerursachen gemeinsam suchen
    • Fehler verhüten
    • Fachkompetenz und Entscheidungsberechtigung auf der gleichen hierarchishen Ebene
    • Arbeiten in Prozessen
    • praktiziertes TQM als Teil der täglichen Arbeit
    → Fehleranalysen → Modifizierung von Verhaltensweisen im gesamten Unternehmen → Minimierung von Fehlern
  • Fehlerprävention ist dabei grundsätzlich ökonomischer als eine nachträgliche Fehlerkorrektur und erfordert einen kompetenten und motivierten Mitarbeiter, der durch hohes Commitment ausgezeichnet ist
  • Management nichttechnischer Prozesse → Steigerung des Qualitätsbewusstseins der Mitarbeiter, verbesserter Informations- und Erfahrungsaustausch, Förderung bereichsübergreifender Zusammenarbeit
  • TQM und bereichsübergreifende Kommunikationsprozesse → Störungen und Barrieren sind ein diagnostisches Anliegen → notwendig die Ressourcen für eine ressortübergreifende und unternehmensweite Kommunikation bereitzustellen und den ständigen Verbesserungsprozess durch standardisierte Schnittstellen zu unterstützen, und dabei die gesamten Informationen in ihren Verknüpfungen untereinander transparent zu verwalten und darzustellen

Organisationsentwicklung, lernende Organisation

• Organisationsentwicklung, lernende Organisation
  • durch veränderte Umweltfaktoren erhöht sich der Druck, schneller auf Veränderungen reagieren zu können
  • immer geringer werdende Stabilität und Prognostizierbarkeit von Umweltfaktoren führt zu verminderter Effizienz von Steuerungslösungen → organisationaler Wandel erfordert eine lernende Organisation → Anforderung an die Organisation sich permanent wandlungsbereit und wandlungsfähig zu zeigen
  • defizitäre Problemlösestrategien → Probleme werden vorrangig im Sinne von Planungsmängeln und Fehlsteuerungen verstanden, die korrigiert bzw. durch Optimierungen minimiert werden können → begrenzt durch zunehmende Komplexität der Organisation und der Umwelt
  • die Logik und Gesetze eines Systems müssen verstanden werden um Veränderungen zu erzielen → Phasen der Veränderung: Unfreezing, Moving, Freezing
  • Unfreezing → Ausgangspunkt, Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen
  • Moving → zweite Phase, Lösungen werden generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert, Problem wird in Teilprojekten gelöst
  • Freezing → dritte Phase, Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit (zumindest vorläufiger) Abschluss des Veränderungsprozesses
  • Feedbackprozesse können durch organisationsdiagnostische Instrumente unterstützt werden, indem die Qualität der Informationen erhöht wird
  • Systemtheorie → Balance und Gleichgewicht (Homöostase) und Regelkreise sind zentrale Prinzipien mit denen das Funktionieren von Systemen erklärt wird
  • durch permanentes Screening und entsprechende Anpassungen kann organisatorischer Wandel als kontinuierlicher Veränderungsprozess verstanden werden, der darauf abzielt den Umweltanforderungen gerecht zu werden
  • Veränderungen werden aus verschiedenen Richtungen initiiert
    • top down → von oben initiiert und durchgesetzt
    • bottom up → untere Ebenen als Initiatoren von Veränderungen
  • Erfolgreiche Veränderungen nutzen beide Einflussrichtungen
  • Lernende Organisationen → Organisation nicht als Gegenstand von außen verändert, sondern verändert sich selbst indem sie lernt
  • Lernen bedeutet die Entwicklung der Wissensbasis
  • wesentliche Merkmale, die im organisationalen Kontext beachtet werden müssen:
    • Lernen als Prozess oder Ergebnis
    • Lernergebnis als kognitive oder verhaltensbezogene Veränderung
    • bottom up oder top down Prozess beim Lernen
  • organisationales Lernen stellt damit eine Möglichkeit dar, in dieser veränderten, komplexeren Umwelt, die Problemlösefähigkeit sowie die Handlungskompetenz aufrechtzuerhalten / zu erhöhen
  • mit dem stetigen Wandel der Umweltfaktoren, geht auch eine Vergrößerung der organisationalen Wissensbasis einher
  → Abkehr von klassischen Organisationsentwicklungskonzepten hin zu Aspekten einer lernenden Organisation ist durch 4 Punkte gekennzeichnet:

• der Wandel wird zum Normalfall
• der Wandel ist endogen und Teil der Systemprozesse
• eine indirekte Steuerung des Wandels ist zu beobachten
• der Wandel muss als eine generelle Kompetenz der Organisation verstanden werden
• organisationales Lernen manifestiert sich in der Veränderung von Verhaltens
• Grundlage des Verhaltens und verhaltenssteuernder Strukturen sind Wissen und Theorien
• organisationales Wissen und Handlungstheorien → organisationales Lernen lässt sich als Prozess definieren:
  • der eine Veränderung der Wissensbasis der Organisation beinhaltet
  • der im Wechselspiel zwischen Individuen und Organisationen abläuft
  • der in Interaktion mit der internen und / oder externen Umwelt stattfindet
  • der durch Bezugnahme auf existierende Handlungstheorien in der Organisation erfolgt
  • der zu einer Systemanpassung der internen bzw. externen Umwelt und / oder zu erhöhter Problemlösefähigkeit des Systems beiträgt

Ziele von Organisationsdiagnostik

Ziele von Organisationsdiagnostik

• grundsätzlich dient die Diagnose zunächst der Begründung und Vorbereitung von Interventionen oder Maßnahmen → Erkennen von Veränderungsbedarfen, Identifizieren von Problemfeldern, Ableiten von gezielten Maßnahmen → Legitimsierungsfunktion → verhindert blinden Aktionismus
• Diagnose stellt keinen Selbstzweck dar, sondern ist ein Veränderungsprozess → keine Maßnahme ohne Diagnose und keine Diagnose ohne Maßnahme
• Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen → zu erwartenden Nutzen offen und realistisch kommunizieren
• Diagnose ist bereits Teil der Intervention
• Survey-Methode → Abfolge von Veränderungsprojekten, deren Inhalte jeweils partizipativ (die vom Wandel betroffenen Organisationsmitglieder einbeziehend) festgelegt

Nutzen der Organisationsdiagnostik

Nutzen der Organisationsdiagnostik

• zentrale Aufgabenstellung der Organisationsdiagnose ist es, Informationen bereitzustellen, die den momentanen und zukünftigen Mitgliedern einer Organisation eine Basis für Entscheidungen liefern
• Chancen und Gründe für Organisationsdiagnostik
  • Diagnose und Prognose
  • Benchmarking
  • Verbesserte Kommunikation
  • Partizipation
  • Vorbereitung organisatorischer Veränderungen
  • Analyse aktueller Probleme
  • Evaluation
• Risiken und Gründe gegen Organisationsdiagnostik
  • Unruhe im Betrieb, weil unrealistische Erwartungen geweckt werden
  • negative Stimmung wird verstärkt
  • Ergebnisse sind eigentlich schon vorher bekannt
  • Ergebnisse sind nicht aussagekräftig, weil die Mitarbeiter taktisch oder wegen mangelnder Anonymität nicht ehrlich antworten
  • Aufwand ist den Mitarbeitern nicht zuzumuten
  • hohe Kosten
• entscheidungsinteressierte Gruppen
  • organisationsinterne Gruppen (z.b. HRM, Manager, Mitarbeiter)
  • organisationsexterne Gruppen (Investoren, Aktionäre, Kunden, externe Bewerber)
  • scientific community
• durch ein breites und besseres Verständnis sowie vorherrschende Transparenz wird eine bessere Einbindung aller Beteiligten gewährleistet
• Integration der Mitarbeiter ist unerlässlich → Partizipation, Datenrückkopplung und Feedback ermöglichen eine höhere Akzeptanz gegenüber geplanten Maßnahmen
• durch Befragungen werden Erwartungen bei Mitarbeitern geweckt → Frustration und Reaktanz, wenn Konsequenzen im organisatorischen Kontext nicht zu registrieren sind → Feedback und Datenrückkopplung wichtig

Theorien der Organisation

Theorien der Organisation

• welche Merkmale einer Organisation im Rahmen der Organisationsdiagnostik erfasst und analzsiert werden, hængt wesentlich von den Organisationstheorien ab, vor deren Hintergrund die Diagnose erfolgt
• Organisattionsmetaphern haben den Vorteil, dass sie gut zu kommunizieren sind und einen gemeinsamen Hintergrund für die beteiligten Akteure schaffen können
• Organisationsmetaphern sind jeweils verbunden mit spezifischen Sichtweisen und Erkenntnisinteressen
• Organisationsmetaphern:
  • Ausbeutungsmetapher (Gerechtigkeit, Macht, Ressourcenverteilung)
  • Maschinenmeatpher (Funktionalität, Effizienz)
  • Bedürfnismetapher (Motive, Zufriedenheit)
  • Problemlösemetapher
  • Politikmetaphern (Macht, Einfluss, Führung)
  • Organismusmetapher (Regelkreise, Autonomie)
  • Kulturmetapher (ungeschriebene Regeln und Gesetze)
  • Kostenmetapher (Investitionen, Kosten)
  • Netzwerkmetapher (Strukturen, Kommunikationswege)
• eklektizistischer Zugang → Verhalten und Erleben der Organisationsmitglieder und strukturelle Bedingungen
• situativer Ansatz, kontingenztheoretisches Paradigma → umfasst Kontext, Struktur und Verhalten
• Organisationsdiagnose nach Van de Ven und Ferry → Module
  • Macroorganizational Design Module
    • Konzepte zu sozialen Netzwerken → Beziehungen zwischen den Abteilungen / Arbeitseinheiten und zwischen Organisationen
    • Darstellung der verschiedenen Indizes mithilfe von Matrizen und Soziogrammen → Kommunikationsindex, Ressourcenindex
  • Interunit Relations Module
    • Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitseinheiten → wieviel Einflussmöglichkeiten hat eine andere Arbeitsabteilung auf interne Vorgänge der eigenen Abteilung
  • Organizational Unit Design Module
    • Strukturen und Prozesse innerhalb der Arbeitseinheiten
  • Job Design Module
    • Erfassung struktureller Aspekte von Arbeitsplätzen
  • Performance Module
    • Häufigkeit der erhaltenen schriftlichen Berichte und Zahlen über die Leistung der Abteilung in Bezug auf festgelegte Kriterien
• Organisationsananlyse nach Likert → thematisiert 7 Aspekte
  • Art und Weise der Motivkräfte
  • Charakter des Kommunikationsprozesses
  • Charakter der Interaktions- und Einflussprozesse
  • Art und Weise des Entscheidungsprozesses
  • Art und Weise der Zielsetzung und der Befehlsstruktur
  • Charakter des Kontrollprozesses
  • Leistungscharakteristika

Organisationsdiagnostik

Organisationsdiagnostik

• Organistaionsdiagnostik als komplexer, zielgerichteter Prozess, der durch mehrere Abschnitte gekennzeichnet ist
• Diagnose als Vorbereitung von Veränderungen in Organisationen
• Zweck der Organisationsdiagnose ist es festzustellen, inwieweit eine Systemänderung anzustreben ist
• Veränderungen lassen sich verschiedenen Themenbereichen zuordnen:
  • Organisationsentwicklung, lernende Organisation
  • Total Quality Management (TQM)
  • Frühaufklärungssysteme
  • Personalentwicklung und Qualifizierung
  • Gesundheitsförderung
• Organisationsdiagnose stellt damit wesentlichen Teil der Organisationspsychologie dar, die über die Diagnostik hinaus den Anspruch formuliert, nicht nur zu beschreiben, sondern ach zu erklären sowie Interventionen abzuleiten
• darüber hinaus rückt die Organisationspsychologie das Erleben und Verhalten des Einzelnen in den Fokus, während die Organisationsdiagnostik das Unternehmen als Ganzes bzw. seine Teile betrachtet
• Die Konzepte / Instrumente / Methoden der Organisationsdiagnostik sollen dabei denselben Ansprüchen genügen, wie alle generell dem Gebiet der Diagnostik zugeordneten Konzepte → Objektivität, Reliabilität, Validität, Nutzen
• es hängt von der Zielsetzung und den entsprechenden Anwendungsgebieten ab, welche Aspekte beachtet werden
• eine vollständige Diagnose aller Bereiche eines Unternehmens ist in der Regel nicht möglich → es gibt ein Bündel von Kernbereichen, die i.d.R. Diagnostiziert werden z.B. Arbeitsinhalt, Führung, Klima, Zufriedenheit → Gütekriterien und DIN 33430 zur Qualitätssicherung
• Regelungen der DIN 33430 entsprechen dem neuesten Stand der Wissenschaft und Technik
• zusätzlich zur DIN kommen oft Instrumente zum Einsatz, die ad hoc entwickelt wurden und / oder auf vorliegenden Konzepten aufbauen und dem speziellen Fall angepasst werden → Befunde kaum auf andere Organisationen übertragbar

Kostenträgerzeitrechnung

Kostenträgerzeitrechnung

• Aufgaben und Verfahren der Kostenträgerzeitrechnung
  • Kostenträgerzeitrechnung soll Betriebsergebnis einer Abrechnungsperiode durch Gegenüberstellung von Leistungen und Kosten der betrachteten Periode ermitteln
  • Analysen der einzelnen Positionen soll Ursachen der aktuellen Erfolgssituation erkennen lassen
  • für Dokumentation und Kontrolle
  • nicht der GuV Rechnung gleichzusetzen
  • für die GuV gelten strikte handels- und steuerrechtliche Regelungen, Betriebsergebnisrechnung nur für interne Dokumentation
  • Kostenträgerzeitrechnung = kurzfristige Erfolgsrechnung (zeitnahe Steuerung der Unternehmensbereiche möglich) / Betriebsergebnisrechnung
• Gesamtkostenverfahren
  • gesamte Kosten und Erlöse der Periode werden einander gegenüber gestellt
  • Kosten differenziert nach Kostenarten in Betriebsergebnisrechnung aufgeführt, Erlöse dann nach Produktgruppen systematisiert dargestellt
  • in Praxis Problem, dass Kosten und Erlöse einer Periode sich nicht auf dieselbe Menge beziehen
  • werden in betrachteter Periode mehr Halb- und Fertigprodukte erstellt als abgesetzt → Bestandsmehrung
  • Bestandsmehrungen und aktivierte Eigenleistungen sind den Erlösen zuzuordnen
  • Bestandsminderungen sind den Kosten zu subsummieren
  • Gesamtkostenverfahren ist einfach aufgebaut und lässt sich schnell im System der Finanzbuchhaltung integrieren
  • Gesamtkostenverfahren zieht bei mehrstufigen komplexen Fertigungsprozessen und Mehrproduktartenproduktion hohen Erfassungsaufwand mit sich
  • ermöglicht nur Betrachtung der Erfolgswirksamkeit des Produktionsprogramms, nicht Betrachtung einzelner Produkte
  • vorrangig für kleine Betriebe mit überschaubarem Produktionsprogramm sinnvoll
• Umsatzkostenverfahren
  • Gegenüberstellung von Selbstkosten der abgesetzten Produkte und deren Erlösen
  • keine Notwendigkeit die Bestandsveränderung in die Berechnung mit einzubeziehen
  • erfordert eine ausgebaute Kostenträgerstückrechnung, die zur Ermittlung der Selbstkosten der Produkte benötigt wird
  • Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren führen stets zum gleichen Ergebnis
  • UKV hat gegenüber GKV den Vorteil, dass mit Ermittlung des Betriebsergebnisses auch die Erfolgsbeiträge der einzelnen Produkte ausgewiesen werden bzw. deren Ermittlung möglich wird