operatives vs. strategisches Controlling

• Zielsetzung
  • im Mittelpunkt des strategischen Controlling steht die Zielsetzung der dauerhaften Existenzsicherung des Unternehmens, ferner kann die Erhaltung der strukturellen Anpassungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber der Umwelt als wesentlicher Zielinhalt gesehen werden
  • das operative Controlling muss von einem weitgehend festgelegten Ziel- und Handlungsmöglichkeitsrahmen ausgehen. Das ziel besteht in der Realisation der aufgestellten und abgesteckten kurz- und mittelfristigen Ziele des Unternehmens (Erreichung vorgegebener Gewinn- bzw. Renatbilitätsgrößen)
• Bezugszeitraum
  • strategisches Controlling erfolgt langfristig und zukunftsorientiert, wobei der Horizont nicht a-priori begrenzt wird. Es hält sich an zukunftsorientierte Zahlen und Ergebnisse. Dabei werden nicht primär Kosten und Leistungen betrachtet, sondern Chancen und Risiken d.h. Es werden Entwicklungen sowohl aus der Innenwelt als auch der Umwelt des Unternehmens herangezogen, lange bevor sie sich in Kosten und Leistungen niederschlagen. Strategisches Controlling heißt systematisch künftige Chancen und Risiken zu erkennen
  • operatives Controlling arbeitet vorzugsweise mit gegenwarts- oder vergangenheitsorientierten Daten. Der Zukunftsaspekt ist durch Defintion des Planungshorizontes auf kurz- und mittelfristige Zahlen und Werte begrenzt
• Orientierung
  • beim strategischen Controlling berücksichtigt man bewusst externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren (gesellschaftliches Umfeld). Maßgeblich sind hier Denkmethoden des Marketing
  • das operative Controlling baut weitgehend auf interne Informationsquellen, vor allem dem Rechnungswesen und hier besonders der Kosten- und Leistungs-Finanzrechnung auf
• Träger
  • Strategisches Controlling erfolgt auf oberster Führungsebene und ist kaum delegierbar, während sich das operative Controlling in den mittleren und unteren Führungsebenen abspielt. Kennzeichnend ist hier eine weitgehende Delegierbarkeit
• Struktur
  • Strategisches Controlling zeichnet sich durch geringe Revidierbarkeit aus. Falls erforderlich entstehen große Effizienzverluste. Die Ergebnisse sind wenig differenziert und schlecht strukturiert
  • das operative Controlling ist durch eine hohe Revidierbarkeit gekennzeichnet, dh. Bei einer Revidierung treten nur geringe Effizienzverluste ein. Die Ergebnisse sind meistens wohldefiniert und stark strukturiert
• Prozess
  • im strategischen Controlling ist wegen der weitgehend fehlenden Strukturierung von Problemen und Prozessen eine EDV-Unterstützung nur zum kleinen Teil möglich. Das Verhalten kann als innovativ und kreativ, die Denkart als intuitiv bezeichnet werden
  • Dagegen ist im operativen Controlling wegen der genaueren Strukturierung eine Programmierung der Planungs- und Kontrollprozesse weitgehend möglich. Das Verhalten ist routinemäßig und repetitiv, die Denkart analytisch und fachspezifisch
    
    
    
    

Warum sollten moderne Kontrollsysteme auch zukunftsorientiert ausgerichtet sein und welche Art von Abweichungen sollte hierbei betrachtet werden?

• Moderne Kontrollsysteme sollten auch zukunftsorientiert sein, indem sie versuchen Störgrößen nicht indirekt über Regelgrößen, sondern direkt zu erfassen.
• Zur Identifizierung von Störgrößen werden dann geeignete Indikatoren zur Messung von vorhandenen oder potenziellen Stärken und Schwächen des Unternehmens bzw. Chancen und Risiken in seiner Umwelt benötigt.
• Diese Indikatoren werden auch als Frühwarnindikatoren bezeichnet, da sie Hinweise auf Störgrößen geben, die auf die Regelstrecke einwirken oder möglicherweise in Zukunft einwirken werden
• Insofern beruht dieser Steuerungsvorgang auf dem Prinzip der Vorkoppelung
• Hierbei erhält die Planung frühzeitig Informationen über vorhandene oder potentielle Störgrößen und kann damit rechtzeitig Führungsgrößen festlegen, welche in der Lage sind, die Störgrößen zu kompensieren (Störungsabwehr)
• Die zukunftsorientierte Kontrolle hat im Rahmen der Vorkoppelung die Störgrößen zu messen sowie potentielle Soll-Ist-Abweichungen festzustellen
• letztere beruhen auf Prognosen darüber, dass die angestrebten Soll-Größen nicht erreicht werden
• Die der Soll-Größe gegenüberzustellende Größe ist keine realisierte Ist-Größe, sondern die prognostizierte Wird-Größe → deshalb liegt im Grunde ein Soll-Wird-Vergleich vor

Interdependenzen

• Mittelinterdependenzen
  • Handlungsvariablen beanspruchen denselben begrenzten Vorrat an Einsatzgütern
• Verhaltensinterdependenzen
  • Verhalten einer Person hat Wirkung auf Verhalten einer anderen Person und umgekehrt
• Sachinterdependenzen
  • wirtschaftlich-technische Beziehungen
• Zielinterdependenzen
  • Handlungen, deren Wirkung auf ein Ziel von der Ausprägung anderer Handlungen abhängt
• Interdependenzen = Abhängigkeiten von Handlungen, Zielen, Aktivitäten untereinander
  
  

Einfluss der Aufgabenstellung auf die organisatorische Einbettung des Controlling im Unternehmen

Stehen vor allem führungsunterstützende des Controlling im Vordergrund, wie zum Beispiel Informations- und Serviceaufgaben, bietet sich die Einrichtung einer Stabstelle an. Beispiele dafür sind Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen, Investitionsanalysen, Beratung der Geschäftsleitung, Unternehmensplanung (strategisch, operativ) und das Berichtswesen.

Stehen beim Controlling hingegen die Weisungs- und Entscheidungsmacht, sowie die Verantwortung des Controllers im Vordergrund, wie zum Beispiel im Finanz- und Rechnungswesensbereich, sollte die Einrichtung einer Linienstelle umgesetzt werden. Beispiele hierfür wären die Finanzbuchhaltung, Kosten- und Leistunsrechnung, Betriebsabrechnung, Vor- und Nachkalkulation, EDV-Organisation, Projektabwicklung, Finanzwesen (Liquiditätssicherung, Kapitalbeschaffung)

Ziele des Controlling und daraus resultierende Aufgaben

Das Controlling steht im Zentrum der Unternehmensführung. Es versetzt das Unternehmen in die Lage Koordinationsproblemen mit neuen innovativen Lösungen zu begegnen. Die Oberziele des Controlling sind zum einen die Entlastung und Unterstützung der Unternehmensführung und zum anderen die Sicherung rationaler Entscheidungen durch effektive Informationsversorgung. Das Controlling nimmt dabei nicht selbst Führungsverantwortung wahr, sondern hat eine Tranzparenzverantwortung inne.

Weitere konkretisierte Ziele und daraus resultierende Aufgaben des Controlling sind:

• Beitrag zur Sicherstellung der Planung
  • Ermittlung des Planungsbedarfs im Unternehmen
  • Unterstützung, den Planungshorizont des Unternehmens zeitlich zu erweitern und Sicherheit / Kontinuität in die Langfristplanung zu bringen
  • Systematische Unterstützung der Ermittlung / Planung von Zielen
  • Prüfung der Ziele und Pläne aus Realisierbarkeit
  • Gewährleistung von organisatorischen Rahmenbedingungen der Planung
  • methodisch-technische Unterstützung der Planung
• Beitrag zur Sicherstellung der Kontrolle und Steuerung
  • Ermittlung des Kontrollbedarfs im Unternehmen
  • Feststellung von Soll-Ist-Abweichungen
  • Rentabilitätsüberwachung und Aufdecken von Rentabilitäts - / Rationalisierungsreserven
  • Gewährleistung der organisatorischen Rahmenbedingungen der Planung
  • Methodisch-technische Unterstützung der Kontrolle
  • Intergration und Harmonisierung von Planung und Kontrolle
  • Vermeidung von Wiederholungsfehlern und Folgestörungen durch geszielten Einsatz von Erfahrungen und Informationenaus Abweichungsanalysen
  • Anregung / Auslösung von Korrektur- / Gegenstteuerungsmaßnahmen auf Basis von Abweichungsanalysen
• Beitrag zur Sicherstellung der Informationskongruenz und Verbesserung der Entscheidungsqualität
  • Sicherstellung der Bildung von Informationssystemstrukturen
  • Anregung der Informationsnachfrage und Sensibilisierung der Entscheidungsträger für Informationsbedarf
  • Sicherstellung der Benutzerfreundlichkeit und Entscheidungsorientierung von Informationen
  • Sicherung / Verbesserung des Informationsstandes von Entscheidungsträgern
• Beitrag zur Sicherstellung der Früherkennung
  • Verlängerung der verfügbaren Entscheidungszeit durch Beschleunigung der Problemerkennung
• Beitrag zur Erleichterung der Delegation von Entscheidungen und Aufgaben
  • Erleichterung der Delegation von Entscheidungen und Aufgaben durch Verbesserung ihrer Übertragbarkeit auf nachgelagerte (Leitungs-)Ebenen
  • Sicherstellung / Verbesserung der Nachvollziehbarkeit von delegierten Entscheidungen

Wettbewerbsstrategien

Bei der Unternehmensanalyse und -prognose wird festgestellt, was das Unternehmen aufgrund seiner Stärken und Schwächen hinsichtlich seiner Wettbewerber, in dem für das Unternehmen interessanten Marktsegment tun kann. Das Unternehmen analysiert und bewertet dabei Ressourcen und relevante Erfolgsfaktoren sowie die wesentlichen Wettbewerber. Stärken und Schwächen eines Unternehmens sind dabei eine Funktion dessen, wie sie die relativen Kosten oder die Differenzierung beeinflussen. Die effektive Gestaltung der Schnittstellen innerhalb des Unternehmens und zwischen den Aktivitäten des Unternehmens und der Lieferanten und Kunden kann zu beträchtlichen Wettbewerbsvorteilen führen. Langfristig überdurchschnittliche Leistungen beruhen auf Wettbewerbsvorteilen, die sich behaupten lassen. Es gibt zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen. Das sind zum einen niedrige Kosten und Differenzierung. Kostenvorteil und Differenzierung erwachsen aus der Branchenstruktur.

Bei der Wahl der Wettbewerbsstrategien stehen die Strategie der Kostenführerschaft, die Strategie der Differenzierung und die Strategie der Nischenbildung zur Auswahl. Bei der Strategie der Kostenführerschaft versucht das Unternehmen Kostenvorteile erzielen und mit Niedrigpreisen Marktanteile zu gewinnen. Bei der Strategie der Differenzierung versucht ein Unternehmen etwas zu schaffen, das in der Branche einmalig ist. Beispiele dafür sind zum Beispiel besondere Garantieleistungen, ein besonderes Design, Produkteigenschaften oder eine spezielle Verpackung. Ansatzpunkt um das zu erreichen können alle Aktivitäten der Wertkette sein, z.B. die Beeinflussung der Qualität der Produkte durch die Beschaffung von hochwertigen Rohstoffen, oder die Beeinflussung der Liefergeschwindigkeit und -zuverlässigkeit durch eine besondere Distributionspolitik. Bei der Strategie der Nischenbildung hingegen konzentriert sich ein Unternehmen auf bestimmte Marktnischen oder Kundensegmente auch hier jeweils als Kostenführer oder durch Anbieten eines differenzierten Produkts.

Merkmale strategischer Geschäftseinheiten SGE

Die strategischenGeschäftseinheiten (SGE) umfassen einzelne oder mehrere miteinander verwandte Geschäftsfelder, für die eine eigenständige Planung erstellt werden kann. Jede SGE hat einen ihr eigenen Kreis von Mitbewerbern, mit denen sie gleichziehen oder die sie ausstechen möchte. Weiterhin wird jede SGE von einem Manager geleitet, der für die strategische Planung und die Ergebnisse dieser verantwortlich ist und der die relevanten Faktoren hauptsächlich steuert. Diversität und Konnektivität sind die Basis für die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten. Die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten ermöglicht eine Aufteilung des Unternehmens und trotzdem eine stärkere Verflechtung der verschiedenen SGE untereinander, so dass komplett voneinander unabhängige Entscheidungen unmöglich sind. Durch die Bildung von SGE wird es möglich das Globalziel eines Unternehmens auf das Ziel der einzelnen SGE herunterzubrechen und der jeweiligen SGE die entsprechenden Ressourcen zuzuweisen.

Komponenten der Strategieentwicklung und -planung und jeweilige Prozessschritte

Zu den Komponenten der Strategieentwicklung und -planung gehören zum einen die strategische Analyse und Prognose und zum anderen die Strategiebestimmung. Diese Komponenten lassen sich wiederum in einzelne Prozessschritte aufteilen. Die Prozessschritte der strategischen Analyse und Prognose sind Bildung von strategischen Geschäftseinheiten, Umweltanalyse und -prognose sowie Unternehmensanalyse und -prognose. Zu den Prozessschritten der Strategiebestimmung gehören Strategieentwicklung, Strategieabstimmung sowie Strategieauswahl. Ich werde im Folgenden genauer auf die einzelnen Komponenten der Strategieentwicklung und -planung sowie deren einzelne Prozessschritte eingehen.

Die strategische Analyse und Prognose hat zum Ziel ein klares Verständnis der Ausgangsposition des Unternehmens, also des gegenwärtigen Zustands, der Identität, des Stils und bereits bestehender Strategien, zu schaffen. Die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten bildet dabei den Ausgangspunkt der Untersuchung. Die konkrete Anzahl der zu bildenden SGE orientiert sich an der Unterschiedlichkeit der Umwelt (Diversität) und der Zahl und Intensität der Beziehungen zwischen den Unternehmenseinheiten (Konnektivität). Die Umweltanalyse und -prognose dient dazu, die für die Strategiebestimmung wesentlichen Informationen über relevante Umweltbereiche und deren zukünftige Entwicklung zu beschaffen. Dabei sollen auch Chancen und Risiken für das Unternehmen identifiziert werden. Betrachtet werden dabei unternehmensspezifische Umwelt (Kunden, Wettbewerber, Kreditgeber, Gewerkschaften), deren Aktionen direkten Einfluss auf das Unternehmen haben, und globale Umwelt (Umwelt-, Sozial-, Arbeitsgesetze), die die unternehmensspezifische Umwelt festlegt. Für ein Unternehmen ist es überlebenswichtig die ihn umgebende Umwelt kontinuierlich zu beobachten und zu interpretieren. Ein wesentlicher Bestandteil der Umweltanalyse und -prognose ist die Branchenstrukturanalyse.

Die Unternehmensanalyse und -prognose stellt wiederum fest was das Unternehmen aufgrund seiner spezifischen Stärken und Schwächen und hinsichtlich seiner Wettbewerber in dem für das Unternehmen interessanten Marktsegment tun kann. Das Unternehmen analysiert und bewertet seine zur Verfügung stehenden Ressourcen, relevante Erfolgsfaktoren und seine wesentlichen Wettbewerber. Der Abschluss der strategischen Analyse und Prognose bildet die Erstellung einer Übersicht von strategischen Erfolgsfaktoren unter Einbeziehen der Kenntnisse aus Umwelt- sowie Unternehmensanalyse.

In der Strategieentwicklung geht es darum auf der Basis der entwickelten Unternehmensziele und der analysierten Stärken und Schwächen des Unternehmens die für das jeweilige Unternehmen geeigneten Strategien zu entwickeln. Normstrategien stellen in diesem Rahmen die grundsätzlichen Verhaltensweisen eines Unternehmens dar, wobei eine sinnvolle Ressourcenaufteilung abgeleitet wird. Bei der Entwicklung von Strategien kann zwischen synoptischer und inkrementaler Vorgehensweise gewählt werden und es sollte darauf geachtet werden, dass die Strategien vom Unternehmen umgesetzt werden können.

Strategieabstimmung und -auswahl bilden den Abschluss des gesamten Prozesses. Die einzelnen Ansätze müssen dabei einer ziffernmäßigen Überprüfung unterzogen werden und so lange aufeinander abgestimmt werden, bis eine schlüssige Gesamtstrategie entsteht. Die formulierte Gesamtstrategie wird anschließend auf Realisierbarkeit überprüft. Dabei werden auf Ebene der einzelnen SGE Umsatz-, Erlös- und Kostenstrukturen abgebildet, die dann auf Unternehmensebene verdichtet werden. Das Rechenmodell sollte dabei so gestaltet werden, dass die einzelnen Variablen wie Mengen- und Preiseinheiten veränderbar sind um einzelne Aktivitäten darstellen zu können. Dadurch ist es möglich selbst sensible systematische Faktoren besser zu erkennen. Dieser Abstimmungsprozess zwingt somit zu Anpassungen auf Unternehmensebene und auf Ebene der SGE.

Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine Heuristik zur Erstellung eines Zielsystems in einem Unternehmen. Sie integriert unterschiedliche Sichtweisen des Unternehmens, wie zum Beispiel die Kundenperspektive, die Finanzperspektive, die Perspektive des Lernens und Entwickelns und die Perspektive der Geschäftsprozesse. Die Balanced Scorecard ist charakterisiert durch den gesetzten Fokus auf strategische Ansichten der Organisation, eine Auswahl von wenigen Datenelementen, die beobachtet werden sollen und eine Mischung aus finanziellen und nicht finanziellen Datenelementen. Die Balanced Scorecard ist somit eine integrale Leistungsmessung und ermöglicht die ausgewogene Betrachtung verschiedener Zielsysteme, worin auch ihr größter Vorteil gegenüber anderen rein finanziell orientierten Kennzahlensystemen besteht. Sie ermöglicht also die Gesamtbetrachtung finanzieller Konsequenzen aus nicht finanziellen Faktoren.

Was ist Wirtschaftspsychologie?

Was ist Wirtschaftspsychologie? Und was macht man damit?

Das ist wohl die Frage, die ich am häufigsten gestellt bekomme. Jeder kann sich etwas unter einem Wirtschaftswissenschaftsstudium vorstellen und auch das Fachgebiet der Psychologie dürfte jedem geläufig sein. Aber beides in einem? Geht das überhaupt? Verträgt sich das miteinander?

Das Forschungsgebiet der Wirtschaftspsychologie (engl. Buisness psychology) beschäftigt sich mit dem subjektiven Erleben und dem Verhalten von Menschen im öknomischen Umfeld. Die Wirtschaftspsychologie überträgt also psychologische Erkenntnisse auf wirtschaftliche Fragestellungen. Es ist also demnach ein Teilgebiet der angewandten Psychologie.
Ganz typische Einsatzgebiete sind dementsprechend im Personalmanagement, in Marktforschung und Marketig, in Personal- und Unternehmensberatung oder als selbständiger Berater, Trainer oder Coach.
Hier noch ein Link Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie