Diagnostik sozialer Kompetenzen

diagnostik_sozialer_kompetenzen

wikipedia- Soziale Kompetenz

Links zu Organisationsdiagnostik

http://socioweb.leuphana.de/seminar/fuehrung/weiteres/fuehrung_script1.pdf

http://www.diss.fu-berlin.de/diss/servlets/MCRFileNodeServlet/FUDISS_derivate_000000001975/09_Kap9.pdf

http://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/organisationsdiagnostik/10965

http://wwwftp.uni-lueneburg.de/personal_fuehrung/index.php/Organisationsdiagnose

Kurzscreening

• Kurzscreening
  • mit diesem Screening werden relevante Merkmale der Arbeitstätigkeit, der Arbeitsumgebung, der Interaktion mit Vorgesetzten und Kollegen sowie des organisationalen Kontextes erfragt
  • ermöglicht wird ein kurzes Screening zu wesentlichen Merkmalen der Arbeitssituation und Organisation, die sich potenziell auf Erleben, Verhalten, Gesundheit etc. der Mitarbeiter auswirken
  • unterschieden werden die Bereiche Arbeitsaufgabe, Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten, Organisationsklima, Einkommen, Umgebungsbedingungen und Organisation
  • parallel zur Erfragung der Ist-Situation kann auch das Soll abgefragt werden, indem nach der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale gefragt wird
  • Sollwerte können unabhängig als arbeitsbezogene Werteorientierungen interpretiert werden und / oder durch Differenzbildung mit den Ist-Werten auch zur Messung von Zufriedenheit herangezogen werden

Leistung und Verhalten

• Leistung und Verhalten
  • zusätzliches organisationales Verhalten (Extra-Rollen-Verhalten) erfordert besondere Initiative und Motivation der Mitarbeiter, da es in den üblichen Lohn-und Anreizsystemen unberücksichtigt bleibt
  • darüber hinaus entzieht es sich der direkten Steuerung und Kontrolle durch die Organisation
  • trotzdem sind diese Verhaltensweisen von besonderer Bedeutung für die Veränderungs- und Zukunftsfähigkeit einer Organisation
  • vor allem durch den zunehmenden organisationalen Wandel steigt die Bedeutung von Extra-Rollen-Verhalten für den Erfolg → OCB ist ein bedeutsamer Leistungsindikator
  • Organisational Citizenship Behavior (OCB)
    • hat eine prominente Stellung eingenommen und sich als Alternative zu herkömmlichen Leistungskriterien fest etabliert
    • umfasst 5 Facetten
      • Altruismus (freiwillige Unterstützung von Kollegen)
      • Conscientousness (besondere Sorgfalt und Zuverlässigkeit im Sinne der Organisation)
      • Sportsmanship (Toleranz gegenüber Ärgernissen und Unannehmlichkeiten)
      • Courtesy (Rücksicht und Verbindlichkeit im Umgang mit Kollegen)
      • Civic virtue (aktive Beteiligung und Engagement)
    • zur Erfassung von OCB werden in erster Linie Vorgesetztenurteile, Kollegenurteile und Selbsteinschätzungen verwendet
    • Vorgesetztenurteile sind als Quelle fraglich, da sich OCB zumindest teilweise der Wahrnehmung und Kontrolle der Vorgesetzten entzieht
    • Bedingungen, die zu OCB beitragen
      • Zufriedenheit
      • unterstützende, mitarbeiterorientierte Führung (vor allem transformationale, charismatische Führung)
      • affektives Commitment
      • Fairness
      • Merkmale der Arbeitsaufgabe
    • Zusammenhang zwischen OCB und anderen Variablen fallen geringer aus, wenn OCB nicht durch die Mitarbeiter selbst, sondern durch den Vorgesetzten eingeschätzt werden
  • persönliche Initiative
    • persönliche Initiative als Verhaltenssyndrom, das sich dadurch auszeichnet, dass Mitarbeiter in ihrer Arbeit besondere Eigeninitiative und Aktivität zeigen
    • zentrale Bestimmungsmerkmale sind
      • Übereinstimmung mit den Organisationszielen
      • langfristige Orientierung
      • konkrete Handlungen
      • Fortsetzen auch bei Widerständen und Rückschlägen
      • eigener Antrieb
    • Ursachen dieses Verhaltens werden mit Fähigkeiten und Motivation der Personen und weniger in den Anforderungen des Kontextes lokalisiert
    • zur Messung steht ein Interviewverfahren zur Verfügung
    • unterschieden wird zwischen einer quantitativen Komponente, wenn lediglich mehr Anstrengung aufgebracht wird, und einer qualitativen Komponente, wenn innovative Problemlösungen entwickelt werden
    • zusätzlich steht eine Selbsteinschätzungsskala zur Verfügung
    • persönliche Initiative kann durch Motivation und Fähigkeit erklärt werden, es zeigen sich deutliche Zusammenhänge zu Leistungsmotivation, Selbstwirksamkeitserwartung, Extraversion, Gewissenhaftigkeit und kognitiven Fähigkeiten
    • nur geringer Zusammenhang zu Arbeitszufriedenheit, Unterstützung durch die Vorgesetzten spielt nur eine untergeordnete Rolle
    • Personen mit hoher persönlicher Initiative zeigen eine stärkere Bereitschaft, sich selbständig zu machen und haben ein geringeres Arbeitslosigkeitsrisiko
  • Kreativität, innovatives Verhalten und Veränderungsbereitschaft
    • Kreativität ist eine wichtige Ressource für die Organisation
    • Innovationsfähigkeit von Mitarbeitern und Organisationen ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor
    • Innovation ist die absichtsvolle Einführung und Anwendung von neuen Ideen, Prozessen, Produkten oder Verfahren an einem Arbeitsplatz, in einer Gruppe oder in der gesamten Organisation
    • Ziel der Innovation ist es, die Leistung zu fördern
    • Kreativität ist bei der Generierung von Ideen von Bedeutung
    • es werden Prozess- und Produktinnovationen unterschieden, die nicht unabhängig voneinander sind
    • Voraussetzung / Ausgangspunkt für Innovationen in Organisationen ist die Innovationsbereitschaft und Kreativität der Mitarbeiter
    • mit Veränderungsbereitschaft ist eine offene und positive Einstellung gegenüber Prozess- und Produktinnovationen gemeint → besonders für eine erfolgreiche Implementation wichtig
    • Center-of-Excellence-Ansatz → innovatives Verhalten sowohl von Mitarbeitern, als auch von Führung und der gesamten Organisation gezeigt
    • grundlegende Voraussetzung für Innovationen ist eine ausgeprägte Problemlöse- und Reflexionsstruktur bei der Vor- und Nachteile von Standards, Zielen und Prozessen immer wieder in Frage gestellt werden und Probleme aktiv angegangen werden → konstruktive Fehler- und Lernkultur, die Fehler als Chance für Verbesserungen begreifen
    • Phantasie und Experimente sollten nicht nur geduldet, sondern erwünscht sein
    • Umsetzung neuer Ideen erfordert eine Implementationskultur, bei der sich alle zur Umsetzung entwickelter Neuerungen verpflichtet fühlen
    • wesentlich ist hierbei die Rolle der Führung, deren Aufgabe es ist, Vorschläge der Mitarbeiter ernst zu nehmen, sie zu fordern und zu fördern
    • Innovationsklima kann durch den Innovationsklima Frageboden (INNO) erhoben werden → zielt nicht nur auf individuelle Verhaltensunterschiede ab, sondern betrachtet die Organisation als Ganzes
    • INNO unterschiedet vier Dimensionen
      • aktivierende Führung
      • kontinuierliche Reflexion
      • konsequente Implementation
      • professionelle Dokumentation
    • OLAF – organisationales Klima für Lernen aus Fehlern
      • theoretischer Rahmen liefert ein Facettenmodell, das zwischen unterschiedlichen Lernphasen und Einflussfaktoren unterscheidet
      • Lernphasen sind durch unterschiedliches Umgehen mit Fehlern gekennzeichnet
      • wie jeweils verfahren wird, hängt von den beteiligten Vorgesetzten, Mitarbeitern und den Strukturen und Werten ab
      • transformationale Führung begünstigt ein positives Lernklima

Erleben und Befinden

• Erleben und Befinden
  • es werden relevante Erlebensqualitäten der Mitarbeiter erfragt, die als emotionale und kognitive Reaktion auf die aktuellen Arbeitsbedingungen betrachtet werden können → ermöglicht wird ein kurzes Screening zum motivationalen und gesundheitlichen Status
  • Positivindikatoren → Zufriedenheit, Commitment
  • Negativfaktoren → Gereiztheit, Belastetheit
  • Arbeitszufriedenheit
    • Arbeitszufriedenheit als zentrale Einstellung gegenüber der Arbeit → hängt eng mit Leistung und allgemeiner Lebenszufriedenheit (physische und psychische Gesundheit) zusammen
    • Arbeitszufriedenheit als angenehmen positiven Zustand, der das Resultat der Bewertung der eigenen Arbeit ist
    • Arbeitszufriedenheit als die Einstellung des Mitarbeiters gegenüber seiner Arbeit insgesamt oder gegenüber einzelnen Facetten der Arbeit (Arbeitsaufgabe, Kollegen, Vorgesetzte, Arbeitsbedingungen)
    • Arbeitszufriedenheit beinhaltet emotionale und kognitive Aspekte
    • wird Arbeitszufriedenheit als Einstellung gemessen, dann wird sie entweder als globales Maß (Einzel-Item-Messung) oder als Profil der einzelnen Komponenten bzw. Facetten erhoben
    • zu den zentralen Facetten gehören die Arbeitstätigkeit selbst, Führung, Bezahlung etc. → die jeweiligen Zufriedenheitswerte mit den einzelnen Facetten können dann jeweils zu einem Gesamtwert zusammengefasst werden
    • der Anteil zufriedener Mitarbeiter fällt bei Single-item-Messung oft sehr hoch aus → Validität des Zufriedenheitsmaßes ist fraglich → Gründe
      • methodische Gründe
      • Angst vor negativen Konsequenzen bei kritischen Einschätzungen
      • pauschaler Charakter der Fragen, der eine Positivauswahl in der rückblickenden Bilanz begünstigt
      • Bewertungsprozesse (Mitarbeiter neigen z.b. dazu ein positives Selbstbild aufrechterhalten zu wollen, in das eine negative Arbeitssituation nicht hineinpasst, oder sie haben ihr Anspruchsniveau gesenkt um mögliche Dissonanzen zu vermeiden → resignative Zufriedenheit)
    • Arbeitszufriedenheit kann unterschiedliche Qualitäten aufweisen
      • progressive Zufriedenheit
      • stabilisierte Zufriedenheit
      • resignative Zufriedenheit
      • frustrierte Zufriedenheit
  • Commitment
    • organisationales Commitment = Verbundenheit / Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen
    • Bindung kann durch ein hohes Maß an Verbindlichkeit und Loyalität aber auch durch Gleichgültigkeit und Distanz geprägt sein
    • ein hohes durchschnittliches Commitment kann auch als Ausdruck eines starken Zusammenhaltes und einer ausgeprägten Unternehmensidentität verstanden werden
    • es wird erwartet, dass sich Mitarbeiter mit hohem Commitment besonders engagieren, eine geringe Fluktuationsneigung aufweisen und ihrem Unternehmen auch in schwierigen Zeiten „treu bleiben“
    • Commitment und Arbeitszufriedenheit sind zum teil unabhängig voneinander
    • Commitment besteht aus drei Komponenten → können gleichzeitig auftreten und unterschiedlichen Ausprägungen vorliegen
      • affektives Commitment
      • kalkulatorisches Commitment
      • normatives Commitment
    • Commitment entwickelt sich gegenüber unterschiedlichen Foci → z.b. gegenüber Vorgesetzten, der Arbeitsgruppe, dem Topmanagement, der eigenen Karriere, der Beschäftigungsform
    • affektives Commitment ist wichtig für den Unternehmenserfolg → korreliert positiv mit Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte
    • besonders hoch sind negative Korrelationen zwischen affektivem Commitment und Fluktuationsabsicht bzw. tatsächlicher Fluktuation
    • nachgewiesen wurden auch negative Zusammenhänge zwischen affektivem Commitment und Stresserleben und Gereiztheit
    • kalkulatorisches Commitment korreliert in der Tendenz positiv mit Stresserleben
    • den drei Komponenten liegen unterschiedliche psychologische Mechanismen zugrunde → Skalen sollten nicht zu einem Gesamtwert zusammengeführt werden
    • ist aus ökonomischen Gründen nur eine begrenzte Anzahl von Items möglich, sollte „affektives Commitment gegenüber der Organisation“ eingesetzt werden
  • Gesundheit
    • zur Beurteilung des Gesundheitsstatus sind positive und negative Indikatoren heranzuziehen
    • neben vergleichsweise harten Daten (z.b. Arbeitsunfähigkeitstage, Arbeitunfälle), die bereichsspezifisch bzw. im Branchenvergleich analysiert werden können, liefern eher weiche Befindensdaten Hinweise auf gesundheitliche Risiken in einer Organisation, in bestimmten Bereichen, bei bestimmten Arbeitsplätzen oder Beschäftigungsgruppen
    • Befindensbeeinträchtigungen werden als Reaktion auf Belastungen bzw. Stressoren sowie unzureichende Ressourcen in der Arbeit betrachtet
    • Negativindikatoren für das Gesundheitserleben sind Skalen zur Erfassung psychischer Erschöpfung
    • ein Positivindikator ist beispielsweise eine berufliche Selbstwirksamkeitserwartung
    • Befindensbeeinträchtigung
      • Gereiztheit und Belastetheit → psychischer Erholungszeiten (Arbeitspausen, Feierabend, Wochenende) nicht abgebaut werden kann, negative Emotionen aus der Arbeit wirken sich nachhaltig auf den Freizeitbereich aus
      • Irritation kann aus eigener Kraft nicht beseitigt werden und führt zu Reizabwehr, Irritation lässt sich zwischen psychischer Ermüdung und psychischer Erkrankung einordnen → Irritation kann als Frühwarnsignal betrachtet werden
      • es wird empfohlen, die Skalen zur Messung von Befindensbeeinträchtigung als Bestandteil einer organisationalen Beanspruchungsdiagnostik sowie zur Planung und Evaluation präventiver Interventionen einzusetzen
      • sowohl somatische Beschwerden als auch psychische Erschöpfung berücksichtigen → liefern Hinweise auf gesundheitliche Risiken und Stressoren
      • zentrale Beschwerdebereiche sind Magen- Darmbeschwerden, Muskel- und Skeletterkrankungen, Kreislauferkrankungen und Atemwegserkrankungen → verursacht durch ein Wechselspiel psychischer und physischer Faktoren
      • Burnout bezeichnet ein psychisches Erschöpfungssyndrom als Reaktion auf Überforderung, Fehlbeanspruchung und Stress und äußert sich in Erschöpfung, Depersonalisierung, innerem Rückzug, Erleben von Unwirksamkeit, Kontrollverlust, Gleichgültigkeit und Zynismus
      • Depersonalisierung = emotionale Distanzierung → als Bewältigungsstrategie zur Vermeidung von Überforderung
      • Burnout hängt mit Angsterleben und Depressivität zusammen und führt zu höheren Absentismusraten, Kündigungsabsichten, tatsächlicher Fluktuation, geringerer Leistung und Produktivität, geringerem Commitment gegenüber der Organisation und negativen gesundheitlichen Konsequenzen
    • psychisches Wohlbefinden
      • berufliche Selbstwirksamkeit = die Überzeugung, beruflichen Anforderungen gewachsen zu sein und selber aktiv erfolgreich eigene Ziele verfolgen zu können
      • Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeitserwartung gehen davon aus, dass sie durch ihr eigenes Handeln und Tun Einfluss nehmen und Veränderungen bewirken können
      • hohe berufliche Selbstwirksamkeit fördert das psychische Wohlbefinden → bedeutsame Ressource zur Bewältigung von Schwierigkeiten und Problemen
      • Kohärenzerleben → wichtige Ressource im Umgang mit Stressoren, ist die wichtigste internale personale Ressource im Salutogenesemodell → ist das Vertrauen, dass die Ereignisse in der inneren und äußeren Umwelt vorhersehbar und strukturierbar, Ressourcen verfügbar und Anforderungen wichtig und bedeutsam sind und sich Engagement und Einsatz lohnen
      • Kohärenzerleben korreliert hoch mit selbst berichteter physischer und psychischer Gesundheit, psychischem Wohlbefinden, allegemeiner Lebenszufriedenheit und Selbstbewusstsein
      • Kohärenzerleben wird als situationsinvariantes aber auch flexibles kognitives Überzeugungssystem und Handlungsmuster aufgefasst, das als vergleichsweise stabiles Persönlichkeitsmerkmal verstanden wird
      • Arbeitsfreude, Arbeitsstolz und Engagement gelten als valider Indikator für psychisches Wohlbefinden
      • Engagement als direkter Gegenpol zu Burnout → bei Burnout stehen Erschöpfung, Kontrollverlust und Zynismus im Vordergrund, bei Engagement stehen Energie, Begeisterung, Kontrolle, Tatkraft, Hingabe im Fokus

Organisation

• Organisation
  • Arbeitsorganisation
    • systematische Erfassung der Organisationsstruktur nimmt einen zentralen Stellenwert ein im Rahmen einer quantitativen Organisationsforschung
    • objektive, reliable und valide Messung von Strukturen ermöglicht dem Anwender
      • Vergleiche zwischen unterschiedlichen Branchen und Organisationen durchzuführen
      • längsschnittliche Betrachtungen vorzunehmen
      • im Sinne einer Früherkennung, Stärken und Schwächen spezifischer Strukturen zu identifizieren
    • Erhebungsstrategien → Dokumentenanalyse (schriftlich fixierte Regelwerke, z.b. Organigramme, Stellenbeschreibung, Verfahrensrichtlinien)
    • Strukturdimensionen
      • Differenzierung
      • Zentralisation
      • Programmierung
      • Koordination
      • Kommunikation
      • Professionalisierung
    • Differenzierung und Spezialisierung
      • Differenzierung bezieht sich auf Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens
      • funktionale Differenzierung → Form der Arbeitsteilung in unterschiedliche Teilaufgaben → Spezialisierung → lässt sich auf unterschiedliche hierarchische Organisationsebenen anwenden
      • unterschieden zwischen Stellenspezialisierung und Abteilungsspezialisierung
      • Merkmale zur Erfassung der Stelenspezialisierung
        • Einarbeitung von Mitarbeitern
        • Lehrlingsausbildung
        • Allgemeine Ausbildung
        • Ausbildung von Büropersonal
        • Managementschulung
        • Verkäuferschulung
      • je nachdem wie viele Bereiche und Unterbereiche eigenständige Organisationseinheiten darstellen, weist eine Organisation einen hohen oder niedrigen Spezialisierungsgrad auf
    • Zentralisation
      • Verteilung von Macht und Entscheidungen
      • welche Entscheidungsbefugnisse liegen vor, was wird delegiert, wie autonom sind einzelne Einheiten, welcher Entscheidungsspielraum wird einem Organisationsmitglied zugebilligt → Entscheidungszentralisation bzw. -dezentralisation
      • Ausmaß der Entscheidungszentralisation wird überwiegend durch systematische Befragungen von Schlüsselpersonen erfasst
      • zwei Aspekte treten häufig in den Vordergrund
        • Einfluss von Mitarbeitern auf strategische Entscheidungen
        • Einfluss von Mitarbeitern auf operative Entscheidungen
    • Programmierung
      • Aspekte der Standardisierung, Routinisierung, Formalisierung
      • z.b. Erfassung der Formalisierung von Rechten und Pflichten bei Positionsinhabern
    • Koordination und Kommunikation
      • drei Teilaspekte:
        • Koordinationsmechanismen
        • Kommunikationsmuster
        • Kooperation
        → betonen die Trennung zwischen personaler und technokratischer Koordination
    • Professionalisierung
      • zu berücksichtigen sind
        • formale Qualifikation
        • professionelle Orientierung
        • Einstellungs- und Beförderungsmuster
        • Beurteilungskriterien und Sanktionen
      • mit Effizienz ist vor Allem gemeint, dass Aufwand und Leistung in einem günstigen Verhältnis zueinander stehen
      • Organisationsstruktur / Arbeitsorganisation kann z.b. als ineffizient bezeichnet werden, wenn Entscheidungswege zu lang sind, Zuständigkeiten nicht klar geregelt sind, Aktivitäten unterschiedlicher Bereiche nicht aufeinander abgestimmt sind
      • eine ineffiziente Organisation führt zu konkreten organisatorischen Problemen
      • diese Probleme sind nicht nur Ausdruck geringer Effizienz, sondern können sogar die Effektivität in Frage Stellen
      • typische Probleme sind z.b. Verzögerungen und Qualitätsprobleme

• psychologischer Kontrakt und organisationale Unterstützung
  • besteht als ungeschriebene Vereinbarung zwischen Individuum und Organisation und beeinflusst das Erleben und Verhalten
  • je dauerhafter und verbindlicher die Anforderungen und Zusicherungen sind, desto wahrscheinlicher entwickelt ein Angestellter eine eindeutige und konsistente Wahrnehmung seiner Verpflichtungen und Ansprüche
  • transaktionale Kontrakte → ökonomischer Austausch → wenig emotionale Bindung / Commitment investiert → normatives und kalkulatorisches Commitment
  • relationale Kontrakte → sozialer Austausch → affektives Commitment, durch Wahrnehmung des relationalen Kontraktes beeinflusst
• Ethik
  • Ethik in Organisationen ist durch unterschiedliche Aspekte gekennzeichnet → ökologische und soziale
  • Themengebiete, die an Bedeutung gewonnen haben durch zunehmende Internationalisierung und Globalisierung
    • Ausbeutung und Vernichtung ökologischer Ressourcen
    • Verstöße gegen den Gesundheits- und Verbraucherschutz
    • Diskriminierung bestimmter Gruppen im Unternehmen
    • Verkäufe von Unternehmen an Fondgesellschaften
    • Bilanzmanipulationen
    • Steuervermeidung im Inland
    • Verlagerung von Arbeitsplätzen in das Ausland
    • Missbrauch der Marktposition
    • Marktabsprachen
    • Korruption
    → Entwicklung von Ethikprogrammen gewinnt zunehmend an Bedeutung
  • es bestehen systematische Zusammenhänge zwischen Ethik und Commitment → negative Kovariation zwischen Eigeninteresse mit affektivem und normativem Commitment → je stärker die Beschäftigten bemerken, dass das ethische Klima durch Eigeninteresse geprägt ist, um so geringer ist die affektive Bindung
  • prinzipienorientierte Klimatypen stehen in positivem Zusammenhang mit der Dimension „normatives Commitment“
• Kultur
  • kollektive Programmierung des Bewussteins durch Symbole, Heldenfiguren, Rituale, Werte
  • Organisationskultur als gemeinsam geteilte Überzeugungen, Werte und spezifische Handlungsmuster, die in einer Organisation bestehen
  • innerhalb kultureller Subgruppen bestehen individuelle Unterschiede zwischen den Mitgliedern, da die entsprechenden Werte und Verhaltensmuster unterschiedliche intensiv übernommen und gelebt werden
  • mit kulturellen Werteorientierungen lassen sich Nationen, Organisationen und Individuen in Hinblick auf ihre Werteorientierungen und damit verbundene Verhaltensregeln diagnostizieren
  • Schein (1990) unterscheidet 7 Dimensionen
    • Beziehungen der Organisation zu ihrer Umwelt
    • Art und Weise er individuellen Handlungsmuster
    • Maßstäbe, nach denen Wahrheit und Realität bestimmt werden
    • Art und Weise des Umgangs mit der Zeit
    • grundlegende Menschenbilder
    • Vorstellungen über angemessene interpersonelle Interaktionen
    • optimale Gruppenzusammensetzung
  • Funktionen von Organisationskultur
    • interne Integration der Organisation
    • Koordination der Aktivitäten der Organisation
    • Identifikation mit der Organisation
  • wichtigste Dimensionen zur Erfassung von Kultur
    • Individualismus-Kollektivismus → Beziehung zwischen dem Individuum und der Gruppe in einer Gesellschaft
    • Machtdistanz → Akzeptanz von Machtungleichheit und Verhältnis zur Autorität in einer Gesellschaft
    • Unsicherheitsvermeidung → der Grad in dem die Mitglieder einer Organisation sich durch unsichere Situationen bedroht fühlen

Interaktion

• Interaktion
  • Führung
    • personale Führung ist die direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter
    • umfasst zahlreiche Aufgaben und Funktionen wie Anweisungen, Delegation, Kontrolle, Organisation, Unterstützung... mit dem Ziel das Verhalten der Mitarbeiter im Sinne der Organisationsziele zu steuern
    • ein wesentliches Mittel der personalen Führung ist die unmittelbare Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
    • Führungsverhalten lässt sich in zwei große Bereiche unterhscheiden
      • Aufgabenorientierung
      • Mitarbeiterorientierung
    • Konzept der transformationalen bzw. charismatischen Führung betonen zusätzlich die Vermittlung von attraktiven Visionen und die Vorbildfunktion der Führungskraft, durch die das Selbstkonzept und Wertesystem der Mitarbeiter positiv beeinflusst und zusätzliche Leistungsbereitschaft gefördert wird
    • werden alle Perspektiven erhoben und zu einem integrierten Bild zusammengeführt, spricht man auch von einem 360-Grad-Feedback → Beurteilung des Führungsstils durch Mitarbeiter, nächsthöhere Vorgesetzte und Kollegen auf gleicher Ebene
    • Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
      • Mitarbeiterorientierung kennzeichnet ein Führungsverhalten, das durch Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter, Rücksichtnahme auf individuelle Bedürfnisse und Beteiligung bestimmt ist
      • Aufgabenorientierung stellt die Klärung von Zielen, Aktivierung und die Kontrolle der Zielerreichung in den Vordergrund
      • Mitarbeiterorientierung ist wichtig für Zufriedenheit und Leistung
    • transformationale und charismatische Führung
      • transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter dadurch, dass sie attraktive Visionen vermitteln, überzeugend kommunizieren, wie Ziele gemeinsam erreicht werden können, selber als Vorbild wahrgenommen werden und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen
      • Werte und Motive der Geführten werden dabei beeinflusst
      • an die Stelle kurzfristiger, egoistischer Ziele treten langfristige, übergeordnete Werte und Ideale
      • Die Erhöhung des Selbstwertes, Stabilisierung des Selbstkonzepts und die Vermittlung von Sinn sind hierbei zentrale motivationale motivationale Mechanismen → Einsatzbereitschaft, Selbstvertrauen, Zufriedenheit der Mitarbeiter steigen
      • transformationale Führung besteht aus mehreren Verhaltensfacetten
        • Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit
        • Motivation durch begeisternde Visionen
        • Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken
        • individuelle Unterstützung und Förderung
        • persönliche Ausstrahlung und emotionale Bindung (Charisma)
      • transformationale und charismatische sind weitgehend identisch und maßgeblich für Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter
    • Leader-Member-Exchange (LMX)
      • dyadische Interaktionen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft → Führung als Austauschprozess zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern
      • Unterschiede in den Beziehungen zu einzelnen Mitarbeitern werden berücksichtigt
      • Austauschbeziehungen entwickeln sich in einem mehrphasigen, dynamischen Prozess → kann im Ergebnis zwei dichotome Qualitäten annehmen
        • Leadership im Sinne einer partnerschaftlichen Interaktion, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt
        • Supervision im Sinne von Kontrolle und Überwachung, die die formale Autorität betont
      • Mitarbeiter, zu denen der Vorgesetzte eine Vertrauensbeziehung unterhält, werden als Vertrauenskader (in-group) bezeichnet
      • in-group wird abgegrenzt zu out-group, deren Beziehungen durch die vertraglich geregelten Ansprüche bestimmt werden
      • angestrebt werden sollte eine möglichst qualitativ hochwertige Beziehung zu allen Mitarbeitern
      • Mitarbeiter denen ein größerer Spielraum eingeräumt wird, haben weniger Probleme mit ihrem Vorgesetzten, erleben mehr Unterstützung und zeigen eine höhere Leistungsbereit und Zufriedenheit
      • umgekehrt vertrauen Vorgesetzte darauf, dass der eingeräumte Spielraum nicht missbraucht wird und berichten, dass die erbrachten Leistungen der Mitarbeiter den Erwartungen entsprechen
  • Kommunikation
    • der vertikale und horizontale Kommunikationsfluss ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation
    • die Diagnose und Identifikation von Kommunikationsproblemen und Engpässen ist ein wichtiger Aspekt im Kontext der Organisationsdiagnose
    • unterschiedliche Teilaspekte werden unterschieden
      • Qualität und Quantität der Informationen, die zur Erledigung der Arbeit notwendig sind (aufgabenbezogene Informationen)
      • Informationsfluss
      • Offenheit der Kommunikation
      • Konkurrenz, die einer offenen Kommunikation hinderlich ist
    • Beziehungs- und Kommunikationsprobleme am Arbeitsplatz werden als soziale Stressoren bezeichnet → stellen ein Risiko für das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter dar
  • Teamdiagnose
    • Gruppenarbeit bzw. Teamentwicklung sind grundlegende Bestandteile effizienter Organisationen → zunehmende Bedeutung von Teamdiagnose
    • dabei geht es insbesondere um Prozesse, die für den Erfolg von Arbeitsgruppen und Teams verantwortlich sind
    • Teamdiagnose ist häufig der Ausgangspunkt eines Teamentwicklungsprozesses oder liefert Anhaltspunkte und Informationen zur Verbesserung unzureichender Prozesse und Ergebnisse
    • grundsätzlich lassen sich prozessanalytische Verfahren unterscheiden
    • Prozessanalytische Verfahren analysieren die Interaktionsprozesse zwischen den beteiligten Teammitgliedern
    • die Perspektive und Einschätzungen der Teammitglieder stehen im strukturanalytischen Verfahren im Mittelpunkt
    • subjektive Wahrnehmung der Mitglieder liefert Einschätzungen zum aktuellen Status der Gruppe → unterschiedliche Ebenen und Aspekte berücksichtigt
    • für den langfristigen Erfolg ist es wichtig, dass sich Teams weiterentwickeln und ihre Arbeitsweise ständig optimieren
    • hierfür ist es erforderlich, sich der eigenen Arbeitsweise bewusst zu sein, diese kritisch zu hinterfragen und immer wieder nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen → gilt insbesondere für Teams, die in hohem Maße eigenverantwortlich tätig sind
    • diese Prozesse, bei denen Ziele, Strategien und Prozesse analysiert und optimiert werden, können als Reflexivität bzw. Gruppenreflexivität oder auch mit Selbstmanagement bezeichnet werden

Frühaufklärungssysteme

• Frühaufklärungssysteme
  • Zeitaspekt → immer höhere Anpassungsgeschwindigkeit von Organisationen an die Änderungen ihres direkten und indirekten Umfelds → Konzept der Frühaufklärungssysteme → Zeitgewinn als zentrales Moment des Optimierungsprozesses
  • Diagnostik als Frühaufklärungssysteme → rechtzeitiges Erkennen von Chancen und Bedrohungen, rechtzeitige Bereitstellung entsprechender Ressourcen als zentrale Aufgabe der Personal und Organisationsentwicklung
  • 5 Stufen bei der strategischen Frühaufklärung:
    • Ermittlung von Beobachtungsbereichen zur Erkennung von Bedrohungen und Chancen
    • Bestimmung von Frühaufklärungsindikatoren
    • Festlegung von Sollwerten und Toleranzgrenzen
    • Aufgaben der Informationsverarbeitungsstelle
    • Ausgestaltung und Modifikation unterschiedlicher Informationskanäle
  • Prozessstufen der strategischen Frühaufklärung:
    • Ortung / Erfassung „schwacher Signale“
    • Analyse erfasster „schwacher Signale“
    • Beurteilung der Relevanz „schwacher Signale“
    • Formulierung von Reaktionsstrategien
  • „schwache Signale“ sind Indikatoren für verborgene, nicht direkt erfassbare Entwicklungen
  • Aufklärung geht über Warnung hinaus → ständige, gerichtete Überwachung zuvor definierter Beobachtungsbereiche
  • von Frühwarnung zur Frühaufklärung
    • Auseinandersetzung mit bereits vorhandenen Bedrohungen und Risiken
    • Möglichkeit positive Entwicklungen und sich daraus ergebende Chancen und Handlungsoptionen rechtzeitig zu erkennen
    • neben einer Informationsfunktion auch die Entwicklung entsprechender Reaktionsstrategien und Maßnahmen zum Inhalt

Arbeitsplatz

• Arbeitsplatz
  • Merkmale der Arbeitssituation
    • Arbeitstätigkeit mit den spezifischen Anforderungen und Belastungen, bestimmt durch Arbeitsaufgabe und Arbeitsinhalt, Charakteristika des Arbeitsplatzes wie Umgebungsbedingungen, technische Ausstattungen
    • Belastungen und Stressoren → wenn Ziele nicht erreicht werden können, die Zielerreichung erschwert / behindert ist und die eigenen Leistungsreserven dauerhaft überfordert werden → zwingen dazu Umwege zu gehen, zusätzlichen Aufwand zu leisten, risikoreich zu handeln
    • Ressourcen und Potentiale → Potentiale entfalten Ressourcenwirkung, wenn sie vom Individuum zielgerichtet aktiviert werden
    • Belastungen führen zu psychischer Fehlbeanspruchung, äußern sich in Form von psychischen Befindensbeeinträchtigungen und psychosomatischen Beschwerden als Stressreaktionen → wirken sich auf Erleben und Verhalten aus → Risiko von Unfällen und Fehlern steigt, langfristig sind Absentismus, Medikamenten- / Drogenmissbrauch, Fluktuation, Krankheit
    • Ressourcen und persönlichkeitsfördernde Anforderungen führen zu Zufriedenheit, Commitment, Engagement und Kompetenzentwicklung
    • Diagnose der Arbeit liefert wichtige Informationen darüber, wie gut es einer Organisation aktuell gelingt, gesundheits- und persönlichkeitsförderliche Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten herzustellen → Ansatzpunkte für konkrete Arbeitsgestaltungsmaßnahmen
    • Gestaltungsziel:
      • Belastungen abbauen
      • Ressourcen entwickeln
      • negative Konsequenzen verringern, positive Konsequenzen erhöhen
  • Anforderungen und Ressourcen
    • Variabilität und Anforderungsvielfalt
      • Anforderungen können sehr einseitig und reduziert sein → damit verbunden sind einseitige Belastungen und hohe Risiken für eine psychische und physische Fehlbeanspruchung (Ermüdung, Sättigung, Monotonie)
      • bietet sich an einem Arbeitsplatz jedoch die Möglichkeit unterhsciedliche Aufgaben zu erledigen, die mit unterschiedlichen kognitiven, sozialen, sensumotorischen Anforderungen verbunden sind, wird diese Tätigkeit als weniger belastend und dafür als interessanter und abwechslungsreicher erlebt
      • durch den Gebrauch unterschiedlicher Arbeitsmittel, Kontakt zu unterschiedlichen Personen und Ortswechsel entsteht Variabilität
    • Handlungsspielraum, Kontrolle, Autonomie, Regulationserfordernisse
      • Handlungsspielraum als zentrale Ressource
      • hohes Maß an Flexibilität, mit der Stressoren direkt vermieden werden oder deren Wirkung abgemildert werden kann → hohes Maß an Handlungsspielraum ermöglichen es, die Arbeit optimal einzuteilen, das konkrete Vorgehen, aktuellen Erfordernissen anzupassen und Störungen rechtzeitig zu begegnen → planende Strategie möglich
      • Handlungs- und Entscheidungsspielräume werden aus handlungstheoretischer Perspektive benötigt, um komplexe und anspruchsvolle Aufgaben erfolgreich zu bewältigen
      • hohe Regulationserfordernisse liegen vor wenn zur Bewältigung von Arbeitsaufgaben nicht nur ausführende Tätigkeiten erforderlich sind, sondern eigene Ziele generiert werden können, selbständige Planung möglich ist und das Arbeitsergebnis selber kontrolliert wird
      • Arbeit beinhaltet Lernerfordernisse, wenn sie die Chance eröffnet Neues zu lernen und die eigenen Kompetenzen zu entwickeln
      • komplexe, anspruchsvolle Aufgaben bieten hohe Regulationschancen / -erfordernisse
      • werden viele Anteile einer Arbeitsaufgabe durch eine einzelne Person übernommen, wird die Tätigkeit als vollständig oder ganzheitlich bezeichnet
      • erhöhte kognitive Anforderungen fordern und fördern auch den Erhalt und Erwerb geistiger Fähigkeiten und können in diesem Sinne als gesundheits- und persönlichkeitsförderlich angesehen werden
      • die arbeitende Person kann ihre vorhandenen Fähigkeiten einsetzen und das Erleben eigener Handlungskompetenz wird gefördert
      • Selbstwertgefühl, Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, erleben von Autonomie, intrinsische Motivation, generelle Arbeitszufriedenheit steigen bei erweiterten Handlungs- und Entscheidungsspielräumen
      • Variabilität und Ganzheitlichkeit führen zu einem erhöhten Motivtionspotential, da die Sinnhaftigkeit der Arbeit deutlich wird
      • Autonomie bei der Aufgabenerledigung beeinflusst die erlebte Verantwortlichkeit, die sich ebenfalls positiv auf das Motivationspotential auswirkt
    • Kooperationsmöglichkeiten
      • Kooperationserfordernisse und Möglichkeiten zur Zusammenarbeit gelten als Merkmale einer persönlichkeitsförderlichen Arbeit
      • Kooperationserfordernisse bieten die Möglichkeit zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse und Motive und erhöhen die Chancen für soziale Unterstützung
      • soziale Unterstützung wird als eine der wichtigsten Ressourcen betrachtet
      • Kooperationserfordernisse ergeben sich aus der Arbeitsaufgabe
  • Belastungen und Stressoren
    • Stressoren, vergleichbar mit Risikofaktoren, führen mit erhöhter Wahrscheinlichkeit zu Fehlbeanspruchung und lösen Stresserleben aus
    • Ursache ist eine Diskrepanz bzw. ein Ungleichgewicht zwischen den Anforderungen und den Ressourcen
    • Diskrepanzen unterliegen „überindividuellen“ Einflüssen, die dazu führen, dass Personen in ähnlichen Situationen und Kontexten zu gleichen Einschätzungen kommen
    • Stressoren sind darüber hinaus Merkmale der Arbeitssituation, die die Handlungsregulation stören oder behindern
    • Regulationsbehinderungen
      • sind Arbeitsbedingungen, die das Erreichen des Arbeitsergebnisses behindern oder erschweren, ohne dass die Arbeitenden dieser Behinderung effizient begegnen können
      • z.b. unnötige Wartezeiten, mangelnde Rückmeldung, Materialfehler, gestörte Arbeitsabläufe, unklare Arbeitsaufträge, störende Arbeitsbedingungen
      • führen dazu, dass zusätzlicher mentaler, motiavtionaler oder emotionaler Aufwand betrieben werden muss, um das Arbeitsziel dennoch zu erreichen
      • zusätzliche Anstrengungen sind betrieblicherseits jedoch nicht vorgesehen und können auch nicht vermieden oder umgangen werden, noch machen sie die Arbeit interessant und abwechslungsreich → Belastungen erhöhen sich → führt zu Fehlbelastung und Überforderung
      • es werden Regulationshindernisse (sind unmittelbar mit der Aufgabe verbunden, stellen eine direkte Behinderung des Arbeitshandelns durch Erschwerungen oder Unterbrechungen dar) und Regulationsüberforderungen (aufgabenunspezifische, physikalische Umgebungsbedingungen z.b. Lärm, unzureichende Beleuchtung, ungünstige klimatische Bedingungen, Zeitdruck, Monotonie) unterschieden
      • aus Kooperationserfordernissen können auch gegenseitige Abhängigkeiten entstehen, die sich als Behinderungen auswirken
      • Regulationsunsicherheit tritt in Situationen auf, in denen nicht klar ist, wie das Arbeitsziel erreicht werden soll
      • Zielunsicherheit entsteht in Situationen, in denen nicht klar ist, was das richtige Arbeitsziel ist
    • Bedeutung von Handlungs- und Entscheidungsspielraum sind empirisch gut belegt
      • Variabilität und Autonomie korrelieren positiv mit Arbeitszufriedenheit und Leistung
      • positive Bewertung des Arbeitsinhaltes und der Umgebungsbedingungen korrelieren negativ mit Gereiztheit und psychosomatischen Beschwerden
    • interessante und abwechslungsreiche Arbeitsaufgaben mit der Möglichkeit, selbständig und eigenverantwortlich entscheiden zu können, wirken sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit und das Commitment aus und erhöhen die Bereitschaft zu besonderem Engagement

Inhalte, Dimensionen, Kategorien

Inhalte, Dimensionen, Kategorien

• 5 gebräuchlichste Analysebereiche der Organisationsdiagnostik
  • Konzepte, die eine Diagnose des Arbeitsplatzes ermöglichen → Umgebungsbedingungen und Merkmale der Arbeitstätigkeit / Aufgabe
  • Konzepte, die die Qualität der Interaktion mit dem Vorgesetzten / mit den Kollegen / Zusammenarbeit im Team erfassen
  • Merkmale der Organisation, die die Organisation als Ganzes charakterisieren
  • Konzepte, mit denen denen das Erleben und befinden der Mitarbeiter in einer Organisation diagnostiziert werden
  • Dimensionen, die das Verhalten der Mitarbeiter im Arbeitskontext widerspiegeln
• Prozessmodell:
  • Bedingungen, die auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelt sind werden unterschieden → subjektives, psychisches Erleben → wirkt sich auf Verhalten aus
  • Unterscheidung von Erleben und Verhalten, soll helfen zwischen Konstrukten, die eher als subjektiv und innerpsychisch bezeichnet werden können (Einstellungen, Emotionen, kognitive Bewertungen) und Konzepten, die unmittelbar verhaltensrelevant sind zu differenzieren (Angaben zu konkretem Verhalten bzw. Verhaltensabsichten)
  • Subkategorien
    • Konzepte, die die Diagnose des Arbeitsplatzes ermöglichen
    • Konzepte, die die Qualität der Interaktion mit Vorgesetzten, Kollegen im Team erfassen
    • Merkmale der Organisation
    • Konzepte, mit denen das Erleben und Befinden der Mitarbeiter diagnostiziert werden
    • Dimensionen, die das Verhalten der Mitarbeiter im Arbeitskontext widerspiegeln