optimale Auslastung

Die optimale Auslastung ist im Dienstleistungsbereich besonders wichtig, weil Überschusskapazitäten  durch die fehlende Lagerfähigkeit verfallen und somit zu umproduktiven Kosten führen. Eine mangelnde Auslastung kann zu Unterforderung der Mitarbeiter und einer daraus resultierenden mangelnden Motivation führen. Eine Überschreitung der optimalen Auslastung kann hingegen (auf Dauer) zu einer Unterforderung der Mitarbeiter und zu langen Wartezeiten der Kunden mit einer sinkenden Zufriedenheit führen. Folgen dessen können sein eine sinkende Motivation der Mitarbeiter und ein angespanntes Verhältnis zwischen Kunden un Mitarbeitern.
Die optimale Auslastung gibt den Punkt einer optimalen Kosteneffizienz wieder, sichert den wirtschaftlcihe Erfolg des Unternehmens langfristig ab und steht in direktem Zusammenhang mit dem von allen Parteien akzeptierten Qualitätsniveau.

Outpacing-Strategie

Die Outpacing-Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass ein Unternehmen zwischen der Differnzierungsstrategie und der Startegie der Kostenführerschaft wechselt. Ziel ist es einen nachhaltigen Vorsprung vor der Konkurrenz zu erzielen und zu verteidigen.
Veranlassung für einen Wechsel ist die Annahm, dass bei einer erfolgreichen Dienstleistung Nachahmer in den Markt eintreten werden. Die unmittelbare Konkurrenz wird dann so lange anhalten bis keine Vorteile durch die bisherige Positionierung mehr zu realisieren sind. Der ehemalige Kosten- / Differenzierungsführer hat seinen Vorsprung dann eingebüßt, kann also keinen Wettbewerbsvorteil mehr verzeichnen, der für ein nachhaltiges, erfolgreiches Geschäftsmodell erforderlich ist. Ein Wechsel der Strategie ist also erforderlich zum Erhalt von Wettbewerbsvorteilen

Strategie der Differenzierung

Angestrebt wird ein unternehmerischer Erfolg über Schaffung und Absicherung von einzigartigen für den Kunden wichtigen Eigenschaften der Dienstleistung, wie zum Beispiel herausragende Qualität, Service oder Vertriebsweg. Höhere Kosten werden unter Umständen in Kauf genommen, wenn der Kunde bereit ist einen höheren Preis für die Dienstleistung zu entrichten. Bedingung ist dabei, dass die herausragende Eigenschaft der Dienstleistung für die Nachfrager besonders wahrnehmbar ist.
Die Differenzierungsmöglichkeiten beschreiben strategische Ansätze eines Dienstleistungsunternehmens, um sich von seinen Mitbewerbern zu unterscheiden und die eigene Leistung erfolgreich am Markt zu platzieren.
Eine Differenzierung kann erfolgen über:

• Design
• Besonderheiten bei der Leistungserbringung z.B. Expressservice von  Logistikleistungen
• Kernangebotsbegleitende Leistungen z.B. Hol- und Bringservice
• Dienstleistungsumgebung z.B. besondere Gestaltung des Wohnbereichs in der Seniorenpflege
• Image
• Werbung z.B. prominente Persönlichkeit als Werbeträger
• Dauer der Existenz z.B. langjährige Unternehmensexistenz von McDonalds
• Markteintritt z.B. Innovator als Standard der Branche
• Marktanteil z.B. Markenführer als Branchenprimus
• Markenaufbau z.B. deutsche Post als Traditionsmarke für Postdienstleistungen
• Preis
• Preis der Dienstleistung (auch als Qualitätsindukator)
• Qualität
• z.B. hoher Preis als Indikator für eine hohe Qualität
• Support
• z.B. kostenloses Nachschneiden beim Friseur

 Chancen der Differenzierungsstrategie:

• Schaffen von Eintrittsbarrieren in der Branche
• positives Markenimage ist nur schwer zerstörbar
• Verflechtungen im Unternehmen schützen vor Imitation
• höhere Ertragsspannen stärken die Verhandlungsmacht gegenüber Zulieferern

Risiken der Differenzierungsstrategie:

• Imitationsgefahr durch Billiganbieter
• zu großer Preisabstand zu Billiganbietern
• Substitutionsgefahr bei preissensiblen Kunden
• Nachfrageverschiebung -> Bedürfnisse der Kunden ändern sich

Strategie der Kostenführerschaft

Angestrebt wird ein unternehmerischer Erfolg über eine günstige Kostenposition und den dadurch realisierbaren niedrigen Preis oder eine hohe Menge. Eine Analyse der wichtigsten Kostentreiber steht dabei im Mittelpunkt. Entscheidend für den Erfolg dieser Strategie isteine dauerhafte Kontrolle der Kosten und ein effizienter Einsatz der Produktionsmittel. Prozessdurchläufer reduzieren und variable Kosten vermeiden durch meiden von Kunden mit geringen Auftragsgrößen und zu großen Änderungswünschen (sprich eine hohe Standadisierung) unterstützen den Erfolg dieser Strategie.
Ein hoher Marktanteil, eine hohe Mraktdurchdringung, effiziente Vertriebssysteme, ständige kostenreduzierende Produkt- und Verfahrensinnovationen gewährleisten außerdem einen langfristig bestehenden Wettbewerbsvorteil.
Quellen strategischer Kostenvorteile:

• Skaleneffekte -> Unternehmensgröße hängt mit Kostenvorteilen zusammen
• Lerneffekte -> Wiederholungsrate führt zu weniger Fehlern
• Verbundeffekte -> Bündelungs- und Verkettungseffekte

Risiken:

• Zwang für eine langfristige Erzielung einer überlebensfähigen Marge
• Effizienz innerhalb des Unternehmens muss ständig verbessert werden
• hoher Druck im Hinblick auf Innovationen und ein rigides Kostenmanagement

Delta Modell

Im Delta Modell existieren drei grundsätzliche strategische Positionierungsmöglichkeiten:

• bestes Produkt
• umfassende Kundenlösung
• System lock-in

Der Unterschied zwischen diesen Positionierungsmöglichkeiten liegt in der Stärke der Bindung von Kunden und Komplementfaktoren an den Dienstleistungsanbieter.
System lock-in hat dabei die stärkste Bindung. Unternehmen und Kunden bilden dabei ein Netzwerk, in dem die Austrittsbarrieren für die Beteiligten und die Eintrittsbarieren für die Konkurrenzunternehmen hoch sind. Dieses Netzwerk ist dabei langfristig stabil.

 

BCG- Portfolio

Das BCG Portfolio ist Lebenszyklusanalyse und Marktwachstums-Marktanteil-Portfolioanalyse der Boston Consulting Group. Produkt-Markt-Beziehungen werden abgebildet. Auf zwei Achsen eines zweidimensionalen Koordinatensystems werden Mermale des Marktes und der Geschäftseinheiten oder eines bestimmten Produktes abgebildet. Punkte als Kreisflächen im Koordinatensystem können dann eine 3. Dimension einer Geschäftseinheit oder eines Dienstleistungsproduktes darstellen (z.B. Umsatz- oder Ergebnispotenziale)
Der idealisierte Produktlebenszyklus bildet sich dann in einer resultierenden 4-Felder-Matrix von links oben im Uhrzeigersinn nach lins unten ab.
Vorteile:

• ein komplizierter Sachverhalte wird reduziert auf lediglich 2 Komponenten
• komplexe Zusammenhänge können einfach und verständlich präsentiert werden

Nachteile / Risiken:

• die hohe Abstraktion und die Beschränkung auf nur 2 Komponenten  steigert das Risiko einer Fehleinschätzung relevanter Parameter

Lebenszyklusanalyse

Die Lebenszyklusanalyse ist bedeutend für die Durchführung einer SWOT-Analyse. Sie gibt Aufschluss über den Entwicklungsstand eines Produktes. Von einer Dienstleistung in der Wachstumsphase kann zum Beispiel ein zukünftiges Ertragswachstum erwartet werden.
Der Blick auf den Produktlebenszyklus der Konkurrenzprodukte kann Hinweis für die Indetifikation von Chancen und Risiken liefern.

SWOT-Modell / SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Verfahren, das unter Berücksichtigung einer Unternehmensintern orientierten Perspektive zur Bestimmung der adäquaten Wettbewerbsstrategie genutzt werden kann. SWOT steht für...

• S   - Strengths (Stärken)
• W - Weaknesses (Schwächen)
• O  -  Opportunities (Chancen)
• T  - Threats (Gefahren / Risisken)

...und dient der Einschäzung des aktuellen Produkt- und Unternehmensumfelds. Die SWOT-Analayse ist aufgrund ihrer Flexibilität weit verbreitet.

Opportunities & Threats

• sind unternehmensextern
• ergeben sich aus erwarteten Veränderungen in einem relevanten Markt (technologische, soziale, ökologische Umwelt)

Strengths & Weaknesses

• sind unternehmensintern
• Stärken und Schwächen als Ergebnis der Aufbau- und Ablauforganisation
• sind direkt beeinflussbar
• ein Unternehmen sollte sich über den Ausbau seiner Stärken profilieren
• können sich gegenseitig bedingen, was bei der Abeitung von Maßnahmen unbedingt zu beachten ist
• ein Abbau von Schwächen ist unter Umständen nicht möglich, ohne die Stärken zu gefährden

Eine Analyse und Bewertung von Stärken und Schwächen kann auch über den Vergleich mit der Konkurrenz erfolgen. Der Vorteil dabei ist, dass eine Orientierung an der Konkurrenz die für eine erfolgreiche Positionierung gegenüber dem Kunden relevanten Aspekte aufzeigt. Sind alle 4 Perspektiven der SWOT ermittelt, wird versucht den Nutzen aus Stärken und Chancen zu maximieren und Verluste aus Schwächen und Risiken zu minimieren.

gefährliches Potenzial:

• Kombination von Risisken mit Schwächen
• Kernaufgabe des Managements ist es sich die eigenen Schwächen zu verdeutlichen und eine Strategie zu entwickeln, die Schden vom Unternehmen abwendet. 

Stärken-Chancen-Kombination:

•  die Herausforderung liegt hier in der Übertragung der bisherigen Stärken auf zukünftige Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Marktpositionierung

Strategisches Dienstleistungsmanagement

Kernaufgabe des strategischen Dienstleistungnanagements ist die langfristige Wertschöpfung des jeweiligen Unternehmens langfristig abzusichern. Die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit erfolgt durch erkennbare Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz und einem wahrnehmbaren Nutzen aus Kundensicht. Die Herausforderung besteht darin die Wettebwerbsfähigkeit in einem liberalisierten und globalisierten Marktumfeld abzusichern. Das Dienstleistungsunternehmen muss bestrebt sein eine schützbare Marktposition zu schaffen. Das ist möglich durch 2 strategische Stoßrichtungen:

• Fit Ansatz
• beruht auf im Vergleich zur Konkurrenz besseren Befriedigung der Kundenbedürfnisse
• setzt voraus, dass ein Kundenbedürfis antizipiert wird bevor es die Konkurrenz bemerkt
• Stretch Ansatz
• Kernstrategie
• befasst sich mit der Frage nach strategischen Ressourcen und Kernkompetenzen
• hauptsächlich stehen Ressourcenkonfigurationen im Vordergrund
• Standort
• die Wahl des Standortes ist aufgrund der Untrennbarkeit von Leistungserstellung und -konsumption entscheidend für die Nachfrage nach einer Dienstleistung
• weite Wege zum Dienstleister reduzieren den Nutzen für den Kunden und somit seine Bereitschaft für die Dienstleistung die geforderte finanzielle Gegenleistung zu erbringen
• Arbeitskräfte
• die Wahl der Arbeitskräfte ist aufgrund ihrer zentralen Rolle innerhalb des Leistungserstellungsprozesses wichtig
• Herausforderung besteht darin gut qualifizierte und zugleich kostengünstige Mitarbeiter zu rekrutieren
• Kompetenzen
• der in eine Dienstleistung involvierte Mitarbeiter bekommt die für die Leistung erforderlichen Kompetenzen in Form von Technologie und Fähigkeiten vermittelt
• der Mitarbeiter wird dadurch in die Lager versetzt den gewünschten Nutzen beim Kunden zu erzielen 
• im Falle persönlicher Dienstleistungen lässt sich Wissen ebenfalls als Kernkompetenz interpretieren
• die Herausforderung liegt dabei zunehmend in der Indentifikation und dem Transfer von Wissen innerhalb von Organisationen -> ein nachhaltiges Wissensmanagement ist erforderlich

Im prodizierenden Gewerbe sind die Abläufe häufig standardisiert und automatisiert. Eine Dienstleistung hingegen ist mitarbeiterabhängig. Die Freiheitsgrade der Mitarbeiter sind dementsprechend höher und der Stellenwert den ein jeder Mitarbeiter in der Produktion im Hinblick auf das Ergebnis besitzt ist hoch. Fehler, die in einem Dienstleistungsunternehmen gemacht werden können aufgrund der konstitutven Merkmale nicht mehr verbessert werden.

Herausforderungen für das Management von Dienstleistungen im Vergleich zur Industrie

Die Integration des externen Faktors und die damit einhergehenden Unsicherheiten stellen eine besondere Herausforderung an das Management von Dienstleistungen dar. Der Erfolg eines Unternehmens stellt sich ein, wenn die ihm zur Verfügung gestellten Ressourcen überlegen sind bzw. das Unterhehmen die Fähigkeit besitzt, die ihm zur Verfügung gestellten Ressourcen zielgerichtet einzusetzen. Der externe Faktor ist an den Nachfrager der Dienstleistung gebunden und damit wesentliche Herausforderung. Es kann nämlich nie eine Verbindlichkeit im Hinblick auf Termineinhaltung und Volumen für das anbietende Unternehmen garantiert werden. Es besteht also eine Abhängigkeit vom Kunden. Dieser Umstand wird noch zusätzlich verstärkt dadaurch, dass der externe Faktor nur für einen konkreten Prozess zur Verfügung steht und anschließend den Anbieter wieder verlässt. Das heißt nach erfolgter Integration (z.B. Theaterbesuch) oder Transformation (z.B. Haarschnitt) besteht kein Bedarf für einen sofortigen erneuten Prozessdurchlauf.
besondere Herausforderung für das Management beteht darin das Unternehmen stabil zu führen, trotz starker gesellschaftlicher Einflüsse und der daraus entstehenden Entwicklungs- und Veränderungsdynamik.
Das Unternehmensleitbild und die Strategie sind in ihrer Bedeutung gegenüber einem Unternehmen des produzierenden Gewerbes sehr viel bedeutsamer. Die zielgruppe muss klar definiert werden und durch Aufweitung der Dienstleistungsproduktion darf die Qualität der erbrachten Leistung nicht reduziert werden. Durch klare Leitlinien und die Konzentration auf Spitzenleistungen kann die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und die individuelle Motivation noch gesteigert werden.

Ebenen des Managements von Dienstleistungen

• normatives Management
• konzeptionelle Grundlagen / Managementaufgabe
• Unternehmensleitbild
• Zielkategorien 
• Entwicklung
• Lebensfähigkeit
• strategisches Management
• konzeptionelle Grundlagen / Managementaufgabe
• strategische Planung
• Gestaltung von Strategien
• Zielkategorien 
• neue Erfolgspotenziale
• bestehende Erfolgspotenziale
• operatives Management
• konzeptionelle Grundlagen / Managementaufgabe
• operative Planung
• operative Kontrolle
• Prozessmanagement
• Qualitätsmanagement
• Zielkategorien 
• Erfolge
• Liquidität

 Die Übergänge zwischen den einzelnen Ebenen sind fließend

Besonderheiten bei der Begriffsbestimmung einer Dienstleistung

Die Definition des Dienstleistungsbegriffs erfolgt in der Literatur sehr uneinheitlich. Es existieren mehrere Ansätze zur Begriffsbestimmung. Nachfolgend werden 3 davon bespielhaft kurz erläutert.

• Negativdefintion 
• alle Leistungen, die nicht dem primären oder sekundären Sektor zugeordnet werden können, sind Dienstleistungen
• enumerative Definition
• Aufzählung aller Dienstleistungsbereiche in Abgrenzung zu den Bereichen der Sachleistungen
• Definition des Dienstleistungsbegriffes mithilfe der konstitutiven Merkmale
• Definition von Dienstleistungen über deren Immaterialität, Nichtlagerbarkeit, das Uno-Actu-Prinzip und die Integration des externen Faktors