Die Motivierung von Mitarbeitern
Im
organisationalen Kontext wird Motivierung als Erhöhung, Förderung
und Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern
verstanden und hat eine enge Beziehung zu Absentismus, Fluktuation
und der Bildung individueller Handlungsziele. Ebenso sind Motivation
und Arbeitszufriedenheit miteinander verknüpft genauso wie
Zufriedenheit mit der empfundenen Bedürfnisbefriedigung. Die
Umsetzung der theoretischen Grundlagen der Motivierung und Führung
ist eine der schwersten und gleichzeitig wichtigsten Aufgaben einer
Führungskraft. Aufgrund der unterschiedlichen Persönlichkeiten,
Erwartungen und Ziele von Menschen, ist nicht jede Art motivierenden
Verhaltens einer Führungskraft zielführend. Die Prozesstheorien
versuchen zu verdeutlichen, wie Arbeitsmotivation unabhängig vom
Arbeitsinhalt angeregt werden kann. Die Grundannahme des Menschen als
rationales Wesen, schränkt allerdings die praktische dieser Theorien
Anwendung ein, obgleich sie wichtige Hinweise auf die
Motivationsprozesse liefern, indem sie erläutern wie Motivation
unabhängig von Bedürfnissen erzeugt wird und sich auf das Verhalten
des Menschen auswirkt. Laut der VIE-Theorie von Vroom (1964) ist ein
Mitarbeiter motiviert, wenn eine gute Arbeitsleistung zu der
erwünschten Zielerreichung führt. Die VIE-Theorie geht davon aus,
dass Arbeitsmotivation nur entsteht, wenn sowohl die Faktoren Valenz
und Instrumentalität, als auch Erwartung gegeben sind. Die
Inhaltstheorien liefern wichtige Anhaltspunkte zur Bereitstellung und
Gestaltung motivierender Anreize. Sie geben Hinweise für die Analyse
individueller und gruppenspezifischer Motivationsstrukturen, die
Identifikation von Motivatoren und für die Bewertung des
Erfüllungsgrades von Defizit- und Hygienefaktoren. Nach Herzbergs
Zwei-Faktoren-Modell zählt das Führungsverhalten zu den
Hygienefaktoren, wirkt also nicht direkt motivierend, hat aber bei
Defiziten eine demotivierende Wirkung. Auch auf die Faktoren der
Motivatoren hat eine Führungskraft mit ihrem Verhalten Einfluss.
Faktoren, die sich auf Arbeitsinhalt, Anerkennung und die
Befriedigung persönlicher Wachstumsmotive beziehen, setzen wirkliche
Motivationskraft frei. Fehlen diese Motivatoren, herrscht im
Unternehmen keine wirkliche Zufriedenheit. Die Motivationsfaktoren
beinhalten also die wichtigsten zufriedenheitsstiftenden und
leistungsstimulierenden Faktoren, kommen aber erst zur Wirkung, wenn
die Hygienefaktoren als Basis vorhanden sind. Kommunikation und
Information sind ebenfalls für die Motivierung zuträglich. Aufgabe
einer Führungskraft ist es auf eine offene, glaubwürdige und
vertrauensvolle Kommunikation zu achten und ihren Mitarbeitern die
Erwartungen, die an sie gestellt werden klar zu kommunizieren.
Mitarbeitergespräche dienen weiterhin dazu die Bedürfnisse der
Mitarbeiter herauszufinden. Informationsbedürfnisse sind immer auch
Bedürfnisse nach persönlichen Kontakten, die zu den
Sicherheitsbedürfnissen in Maslows Bedürfnishierarchie zählen.
Kommunikation befriedigt also das Bedürfnis nach Information,
Orientierung, Kontakt und Bestätigung. Eine offene Kommunikation
schafft Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, vermittelt
Kenntnisse für betriebliche Vorgänge, fördert das Verständnis für
diese und stärkt den Willen zur Zusammenarbeit. Laut Porter und
Lawler (1968) ist ein Mensch motiviert, wenn die angestrebte
Belohnung einen Wert für ihn hat. Weiterhin hat die wahrgenommene
Gerechtigkeit einen entscheidenden Einfluss auf die Zufriedenheit und
somit auch auf die Motivation eines Mitarbeiters. Zufriedenheit tritt
demnach ein, wenn die erhaltene Belohnung, die Erwartungen des
Mitarbeiters erfüllt oder sogar übertrifft. Die Leistung der
Mitarbeiter ist dabei aber mehr als die bloße pflichtgemäße
Erfüllung ihrer Aufgaben, sondern vielmehr auch ein darüber hinaus
gehendes Engagement für ihr Unternehmen, also das OC eines
Mitarbeiters für sein Unternehmen. Angestellte, die zufrieden sind
und Gerechtigkeit in ihrer Tätigkeit erfahren, entwickeln einen
höheren Grad an OC und OCB. Das wirkt sich wiederum positiv auf die
Arbeitsleistung aus, was sich letztendlich günstig auf die gesamte
Organisation, in Form erhöhter Produktivität auswirkt.
(Zayas-Ortiz, Rosario, Marquez & Grunero, 2015)
Als
eine der herausragendsten Führungseigenschaften, wird neben der
Intelligenz, immer wieder die soziale Kompetenz genannt. Demnach
reichen Spezial- und Fachwissen allein nicht aus. In der realen
Arbeitswelt ist immer wieder zu beobachten, dass ein Mangel an
sozialen Kompetenzen das Führungsverhalten prägen. Grund dafür
kann die dauerhafte Überlastung der Führungskräfte sein, was dazu
führen kann, dass sie ihren Frust an ihren Mitarbeitern auslassen,
was zu Demotivation führen kann. Außerdem kommt es oft vor, dass
Mitarbeiter nicht gleichberechtigt behandelt werden. Schwache
Mitarbeiter werden abgewertet und missachtet, während stärkere
Mitarbeiter bevorteilt werden. Dieses Verhalten der Führungskraft,
kann zu innerer Kündigung, von eigentlich hoch motivierten
Mitarbeitern führen, was sich dann letztendlich in hohen
Absentismuszahlen, geringem OC, Desinteresse dem Unternehmen
gegenüber und niedriger Produktivität widerspiegeln kann. Die
Vorbildfunktion einer Führungsperson ist ebenfalls ein
entscheidender Faktor im motivierenden Führungsverhalten. Die
Wirkung auf Motivation und Moral von Mitarbeitern ist fatal, wenn die
Vorgesetzten Bekenntnisse zu Unternehmenszielen, -kultur und
Commitment nicht vorleben. In fast allen Organisationen passen sich
die Mitarbeiter dem Verhalten der Führungskraft an, deshalb muss der
Vorgesetzte immer mit guten Beispiel voran gehen, verlässlich und
glaubwürdig sein. Kanning und Staufenbiel (2014a) führen sieben
grundlegende Strategien zur Motivierung von Mitarbeitern in der
Praxis an. Eine Führungskraft sollte demnach die Motive ihrer
Mitarbeiter kennen, was wiederum die Basis für die Anpassung des
Belohnungssystems an die Motive der Mitarbeiter bildet und eine
bestmögliche Befriedigung der Motive gewährleistet. Weiterhin
sollten zwischen Führungskraft präzise und herausfordernde Ziele
aufgestellt werden. Die Partizipation der Mitarbeiter an der
Zielaufstellung erhöht dabei das Zielcommitment. Des weiteren sollte
ein regelmäßiges und konstruktives Feedback an die Mitarbeiter
gegeben werden, nicht nur am Ende eines Prozesses, sondern auch
zwischendurch. Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit müssen
gewährleistet sein. Belohnungen sollten demnach also nicht nur an
die Motive der Mitarbeiter angepasst, sondern auch verlässlich
kalkulierbar sein und als gerecht empfunden werden. Außerdem fördern
positive Leistungserfahrungen das Vertrauen in die eigenen
Fähigkeiten und Fertigkeiten und steigern somit das Gefühl der
Selbstwirksamkeit von Angestellten.
Allgemein
lässt sich festhalten, dass es zwar kein Patentrezept für gutes
motivierendes Führungsverhalten gibt, das Führungsverhalten sollte
viel mehr an die jeweilige Situation, die Rahmenbedingungen und an
die Persönlichkeit der Mitarbeiter und deren Vorgesetzten angepasst
werden, dennoch lassen sich sowohl förderliche als auch hinderliche
Faktoren für die Motivation zusammenfassen, auf die Führungskräfte
mit ihrem Verhalten Einfluss nehmen können. Zu den demotivierenden
Faktoren zählen die fehlende Nähe der Führungskraft zu den
Mitarbeitern und den täglichen betrieblichen Abläufen. „Dermed
ser [lederern] ikke hvordan driften fungerer og far ikke muligheter
til a dröfte löpende problemer med medarbeiderne, noe som ville
bidratt til a bygge sterke personlige relasjoner, basert pa faglig
insikt og felles ansvar.“1
(Velten, Ackerman, Hällstén & Tengblad, 2008, S.30) Die
fehlende Nähe kann wiederum zu einer mangelhaften Kommunikation
führen. Weiterhin zählen Unsicherheit, Willkür, mangelnde
Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit, sowie ein fehlendes
Feedback zu den motivationshinderlichen Faktoren. Auch eine
übertriebene Konzentration auf extrinsische Motivationen, kann sich
negativ auf die Motivierungsfähigkeit der Mitarbeiter auswirken.
„Der sog. Motivation Crowding Effect
(auch Crowding-Out effect genannt) kann auftreten, wenn sich
intrinsische und extrinsische Motivation überschneiden.“
(intrinsische Motivation, 2017) und beschreibt die Verringerung der
intrinsischen Motivation eines Angestellten durch vermehrte
extrinsische (z.B. monetäre) Anreize. Die extrinsische Motivation
verdrängt demzufolge also die intrinsische Motivation.
Im Idealfall stellt die bloße Erfüllung einer Arbeitsaufgabe schon
die angestrebte Belohnung dar. Der Versuch die Arbeitsleistung, durch
die Etablierung von Bonussystemen, noch weiter zu steigern kann die
dabei unter Umständen die intrinsische Motivation der Mitarbeiter
verdrängen. Förderlich auf die Motivation wirken hingegen die Nähe
der Führungsperson zu ihren Mitarbeitern und den täglichen
betrieblichen Abläufen, eine offene Kommunikation, Anerkennung, das
Setzen klarer, herausfordernder aber erreichbarer Ziele,
Gerechtigkeit, Sicherheit und ein Vorgesetzter, der mit gutem
Beispiel voran geht, authentisch und ehrlich ist.
Die
Motivierung von Mitarbeitern ist eine der wichtigsten und zugleich
herausforderndsten Aufgaben der Unternehmensführung. Sie ist
entscheidend für das erfolgreiche Erreichen der Unternehmensziele,
oder mit anderen Worten: Jedes Unternehmen steht und fällt mit
seinen Mitarbeitern. Gut geführte Mitarbeiter sind zufriedener und
motivierter, was sich wiederum auf die Arbeitsleistung und somit auch
auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Dabei stehen aber nicht nur die
Kompetenzen der Mitarbeiter im Vordergrund, sondern auch der Wille
derselben, eben diese Kompetenzen und Fähigkeiten, im Sinne ihres
Unternehmens einzusetzen. Die vorgestellten motivationstheoretischen
Ansätze machen deutlich, dass es nicht genügt, nur die
physiologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen, um sie
zu motivieren. Vielmehr gibt es eine ganze Vielzahl an Faktoren, die
die Motivation sowohl negativ, als auch positiv beeinflussen können,
und die sich meist nicht ohne Weiteres verallgemeinern lassen.
Weiterhin gilt es immer zu bedenken, dass jeder Mitarbeiter ganz
individuelle Vorlieben und Wünsche hat, sowie individuelle Ziele
verfolgt, die wiederum darauf Einfluss nehmen, inwiefern das
Verhalten der Unternehmensführung motivierend oder demotivierend auf
sie wirkt. Die Individualität der Mitarbeiter hat also eine zentrale
Bedeutung der Motivation im Unternehmen und das Management muss sich
dessen ständig bewusst sein. Die Auseinandersetzung mit den Zielen
der Mitarbeiter eines Unternehmens, mit dem was sie antreibt, was sie
dazu bewegt, ihre Fähigkeiten, im Sinne des Unternehmens,
einzusetzen, ist entscheidend für den Erfolg eines jeden
Unternehmens, wohingegen der effektheischende „Lauf über glühende
Kohlen“ (Kanning und Staufenbiel, 2014, S.73) und andere Rituale
nichts mit der effektiven Motivierung von Mitarbeitern zu tun haben.
1 Somit
sieht die Führungskraft nicht, wie der tägliche Betrieb
funktioniert und bekommt nicht die Möglichkeit sich gemeinsam mit
seinen Mitarbeitern mit laufenden Problemen auseinander zu setzen,
was dazu beitragen würde, starke persönliche Beziehungen,
basierend auf fachlichem Verständnis und gemeinsamer Verantwortung,
aufzubauen. (Übers. v. Verf.)
