Die Motivierung von Mitarbeitern

Die Motivierung von Mitarbeitern

Im organisationalen Kontext wird Motivierung als Erhöhung, Förderung und Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern verstanden und hat eine enge Beziehung zu Absentismus, Fluktuation und der Bildung individueller Handlungsziele. Ebenso sind Motivation und Arbeitszufriedenheit miteinander verknüpft genauso wie Zufriedenheit mit der empfundenen Bedürfnisbefriedigung. Die Umsetzung der theoretischen Grundlagen der Motivierung und Führung ist eine der schwersten und gleichzeitig wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Aufgrund der unterschiedlichen Persönlichkeiten, Erwartungen und Ziele von Menschen, ist nicht jede Art motivierenden Verhaltens einer Führungskraft zielführend. Die Prozesstheorien versuchen zu verdeutlichen, wie Arbeitsmotivation unabhängig vom Arbeitsinhalt angeregt werden kann. Die Grundannahme des Menschen als rationales Wesen, schränkt allerdings die praktische dieser Theorien Anwendung ein, obgleich sie wichtige Hinweise auf die Motivationsprozesse liefern, indem sie erläutern wie Motivation unabhängig von Bedürfnissen erzeugt wird und sich auf das Verhalten des Menschen auswirkt. Laut der VIE-Theorie von Vroom (1964) ist ein Mitarbeiter motiviert, wenn eine gute Arbeitsleistung zu der erwünschten Zielerreichung führt. Die VIE-Theorie geht davon aus, dass Arbeitsmotivation nur entsteht, wenn sowohl die Faktoren Valenz und Instrumentalität, als auch Erwartung gegeben sind. Die Inhaltstheorien liefern wichtige Anhaltspunkte zur Bereitstellung und Gestaltung motivierender Anreize. Sie geben Hinweise für die Analyse individueller und gruppenspezifischer Motivationsstrukturen, die Identifikation von Motivatoren und für die Bewertung des Erfüllungsgrades von Defizit- und Hygienefaktoren. Nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell zählt das Führungsverhalten zu den Hygienefaktoren, wirkt also nicht direkt motivierend, hat aber bei Defiziten eine demotivierende Wirkung. Auch auf die Faktoren der Motivatoren hat eine Führungskraft mit ihrem Verhalten Einfluss. Faktoren, die sich auf Arbeitsinhalt, Anerkennung und die Befriedigung persönlicher Wachstumsmotive beziehen, setzen wirkliche Motivationskraft frei. Fehlen diese Motivatoren, herrscht im Unternehmen keine wirkliche Zufriedenheit. Die Motivationsfaktoren beinhalten also die wichtigsten zufriedenheitsstiftenden und leistungsstimulierenden Faktoren, kommen aber erst zur Wirkung, wenn die Hygienefaktoren als Basis vorhanden sind. Kommunikation und Information sind ebenfalls für die Motivierung zuträglich. Aufgabe einer Führungskraft ist es auf eine offene, glaubwürdige und vertrauensvolle Kommunikation zu achten und ihren Mitarbeitern die Erwartungen, die an sie gestellt werden klar zu kommunizieren. Mitarbeitergespräche dienen weiterhin dazu die Bedürfnisse der Mitarbeiter herauszufinden. Informationsbedürfnisse sind immer auch Bedürfnisse nach persönlichen Kontakten, die zu den Sicherheitsbedürfnissen in Maslows Bedürfnishierarchie zählen. Kommunikation befriedigt also das Bedürfnis nach Information, Orientierung, Kontakt und Bestätigung. Eine offene Kommunikation schafft Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, vermittelt Kenntnisse für betriebliche Vorgänge, fördert das Verständnis für diese und stärkt den Willen zur Zusammenarbeit. Laut Porter und Lawler (1968) ist ein Mensch motiviert, wenn die angestrebte Belohnung einen Wert für ihn hat. Weiterhin hat die wahrgenommene Gerechtigkeit einen entscheidenden Einfluss auf die Zufriedenheit und somit auch auf die Motivation eines Mitarbeiters. Zufriedenheit tritt demnach ein, wenn die erhaltene Belohnung, die Erwartungen des Mitarbeiters erfüllt oder sogar übertrifft. Die Leistung der Mitarbeiter ist dabei aber mehr als die bloße pflichtgemäße Erfüllung ihrer Aufgaben, sondern vielmehr auch ein darüber hinaus gehendes Engagement für ihr Unternehmen, also das OC eines Mitarbeiters für sein Unternehmen. Angestellte, die zufrieden sind und Gerechtigkeit in ihrer Tätigkeit erfahren, entwickeln einen höheren Grad an OC und OCB. Das wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeitsleistung aus, was sich letztendlich günstig auf die gesamte Organisation, in Form erhöhter Produktivität auswirkt. (Zayas-Ortiz, Rosario, Marquez & Grunero, 2015)

Als eine der herausragendsten Führungseigenschaften, wird neben der Intelligenz, immer wieder die soziale Kompetenz genannt. Demnach reichen Spezial- und Fachwissen allein nicht aus. In der realen Arbeitswelt ist immer wieder zu beobachten, dass ein Mangel an sozialen Kompetenzen das Führungsverhalten prägen. Grund dafür kann die dauerhafte Überlastung der Führungskräfte sein, was dazu führen kann, dass sie ihren Frust an ihren Mitarbeitern auslassen, was zu Demotivation führen kann. Außerdem kommt es oft vor, dass Mitarbeiter nicht gleichberechtigt behandelt werden. Schwache Mitarbeiter werden abgewertet und missachtet, während stärkere Mitarbeiter bevorteilt werden. Dieses Verhalten der Führungskraft, kann zu innerer Kündigung, von eigentlich hoch motivierten Mitarbeitern führen, was sich dann letztendlich in hohen Absentismuszahlen, geringem OC, Desinteresse dem Unternehmen gegenüber und niedriger Produktivität widerspiegeln kann. Die Vorbildfunktion einer Führungsperson ist ebenfalls ein entscheidender Faktor im motivierenden Führungsverhalten. Die Wirkung auf Motivation und Moral von Mitarbeitern ist fatal, wenn die Vorgesetzten Bekenntnisse zu Unternehmenszielen, -kultur und Commitment nicht vorleben. In fast allen Organisationen passen sich die Mitarbeiter dem Verhalten der Führungskraft an, deshalb muss der Vorgesetzte immer mit guten Beispiel voran gehen, verlässlich und glaubwürdig sein. Kanning und Staufenbiel (2014a) führen sieben grundlegende Strategien zur Motivierung von Mitarbeitern in der Praxis an. Eine Führungskraft sollte demnach die Motive ihrer Mitarbeiter kennen, was wiederum die Basis für die Anpassung des Belohnungssystems an die Motive der Mitarbeiter bildet und eine bestmögliche Befriedigung der Motive gewährleistet. Weiterhin sollten zwischen Führungskraft präzise und herausfordernde Ziele aufgestellt werden. Die Partizipation der Mitarbeiter an der Zielaufstellung erhöht dabei das Zielcommitment. Des weiteren sollte ein regelmäßiges und konstruktives Feedback an die Mitarbeiter gegeben werden, nicht nur am Ende eines Prozesses, sondern auch zwischendurch. Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit müssen gewährleistet sein. Belohnungen sollten demnach also nicht nur an die Motive der Mitarbeiter angepasst, sondern auch verlässlich kalkulierbar sein und als gerecht empfunden werden. Außerdem fördern positive Leistungserfahrungen das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten und steigern somit das Gefühl der Selbstwirksamkeit von Angestellten.

Allgemein lässt sich festhalten, dass es zwar kein Patentrezept für gutes motivierendes Führungsverhalten gibt, das Führungsverhalten sollte viel mehr an die jeweilige Situation, die Rahmenbedingungen und an die Persönlichkeit der Mitarbeiter und deren Vorgesetzten angepasst werden, dennoch lassen sich sowohl förderliche als auch hinderliche Faktoren für die Motivation zusammenfassen, auf die Führungskräfte mit ihrem Verhalten Einfluss nehmen können. Zu den demotivierenden Faktoren zählen die fehlende Nähe der Führungskraft zu den Mitarbeitern und den täglichen betrieblichen Abläufen. „Dermed ser [lederern] ikke hvordan driften fungerer og far ikke muligheter til a dröfte löpende problemer med medarbeiderne, noe som ville bidratt til a bygge sterke personlige relasjoner, basert pa faglig insikt og felles ansvar.“¹ (Velten, Ackerman, Hällstén & Tengblad, 2008, S.30) Die fehlende Nähe kann wiederum zu einer mangelhaften Kommunikation führen. Weiterhin zählen Unsicherheit, Willkür, mangelnde Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit, sowie ein fehlendes Feedback zu den motivationshinderlichen Faktoren. Auch eine übertriebene Konzentration auf extrinsische Motivationen, kann sich negativ auf die Motivierungsfähigkeit der Mitarbeiter auswirken. „Der sog. Motivation Crowding Effect (auch Crowding-Out effect genannt) kann auftreten, wenn sich intrinsische und extrinsische Motivation überschneiden.“ (intrinsische Motivation, 2017) und beschreibt die Verringerung der intrinsischen Motivation eines Angestellten durch vermehrte extrinsische (z.B. monetäre) Anreize. Die extrinsische Motivation verdrängt demzufolge also die intrinsische Motivation. Im Idealfall stellt die bloße Erfüllung einer Arbeitsaufgabe schon die angestrebte Belohnung dar. Der Versuch die Arbeitsleistung, durch die Etablierung von Bonussystemen, noch weiter zu steigern kann die dabei unter Umständen die intrinsische Motivation der Mitarbeiter verdrängen. Förderlich auf die Motivation wirken hingegen die Nähe der Führungsperson zu ihren Mitarbeitern und den täglichen betrieblichen Abläufen, eine offene Kommunikation, Anerkennung, das Setzen klarer, herausfordernder aber erreichbarer Ziele, Gerechtigkeit, Sicherheit und ein Vorgesetzter, der mit gutem Beispiel voran geht, authentisch und ehrlich ist.

Die Motivierung von Mitarbeitern ist eine der wichtigsten und zugleich herausforderndsten Aufgaben der Unternehmensführung. Sie ist entscheidend für das erfolgreiche Erreichen der Unternehmensziele, oder mit anderen Worten: Jedes Unternehmen steht und fällt mit seinen Mitarbeitern. Gut geführte Mitarbeiter sind zufriedener und motivierter, was sich wiederum auf die Arbeitsleistung und somit auch auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Dabei stehen aber nicht nur die Kompetenzen der Mitarbeiter im Vordergrund, sondern auch der Wille derselben, eben diese Kompetenzen und Fähigkeiten, im Sinne ihres Unternehmens einzusetzen. Die vorgestellten motivationstheoretischen Ansätze machen deutlich, dass es nicht genügt, nur die physiologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen, um sie zu motivieren. Vielmehr gibt es eine ganze Vielzahl an Faktoren, die die Motivation sowohl negativ, als auch positiv beeinflussen können, und die sich meist nicht ohne Weiteres verallgemeinern lassen. Weiterhin gilt es immer zu bedenken, dass jeder Mitarbeiter ganz individuelle Vorlieben und Wünsche hat, sowie individuelle Ziele verfolgt, die wiederum darauf Einfluss nehmen, inwiefern das Verhalten der Unternehmensführung motivierend oder demotivierend auf sie wirkt. Die Individualität der Mitarbeiter hat also eine zentrale Bedeutung der Motivation im Unternehmen und das Management muss sich dessen ständig bewusst sein. Die Auseinandersetzung mit den Zielen der Mitarbeiter eines Unternehmens, mit dem was sie antreibt, was sie dazu bewegt, ihre Fähigkeiten, im Sinne des Unternehmens, einzusetzen, ist entscheidend für den Erfolg eines jeden Unternehmens, wohingegen der effektheischende „Lauf über glühende Kohlen“ (Kanning und Staufenbiel, 2014, S.73) und andere Rituale nichts mit der effektiven Motivierung von Mitarbeitern zu tun haben.

1 Somit sieht die Führungskraft nicht, wie der tägliche Betrieb funktioniert und bekommt nicht die Möglichkeit sich gemeinsam mit seinen Mitarbeitern mit laufenden Problemen auseinander zu setzen, was dazu beitragen würde, starke persönliche Beziehungen, basierend auf fachlichem Verständnis und gemeinsamer Verantwortung, aufzubauen. (Übers. v. Verf.)