Interaktion

• Interaktion
  • Führung
    • personale Führung ist die direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter
    • umfasst zahlreiche Aufgaben und Funktionen wie Anweisungen, Delegation, Kontrolle, Organisation, Unterstützung... mit dem Ziel das Verhalten der Mitarbeiter im Sinne der Organisationsziele zu steuern
    • ein wesentliches Mittel der personalen Führung ist die unmittelbare Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
    • Führungsverhalten lässt sich in zwei große Bereiche unterhscheiden
      • Aufgabenorientierung
      • Mitarbeiterorientierung
    • Konzept der transformationalen bzw. charismatischen Führung betonen zusätzlich die Vermittlung von attraktiven Visionen und die Vorbildfunktion der Führungskraft, durch die das Selbstkonzept und Wertesystem der Mitarbeiter positiv beeinflusst und zusätzliche Leistungsbereitschaft gefördert wird
    • werden alle Perspektiven erhoben und zu einem integrierten Bild zusammengeführt, spricht man auch von einem 360-Grad-Feedback → Beurteilung des Führungsstils durch Mitarbeiter, nächsthöhere Vorgesetzte und Kollegen auf gleicher Ebene
    • Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
      • Mitarbeiterorientierung kennzeichnet ein Führungsverhalten, das durch Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter, Rücksichtnahme auf individuelle Bedürfnisse und Beteiligung bestimmt ist
      • Aufgabenorientierung stellt die Klärung von Zielen, Aktivierung und die Kontrolle der Zielerreichung in den Vordergrund
      • Mitarbeiterorientierung ist wichtig für Zufriedenheit und Leistung
    • transformationale und charismatische Führung
      • transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter dadurch, dass sie attraktive Visionen vermitteln, überzeugend kommunizieren, wie Ziele gemeinsam erreicht werden können, selber als Vorbild wahrgenommen werden und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen
      • Werte und Motive der Geführten werden dabei beeinflusst
      • an die Stelle kurzfristiger, egoistischer Ziele treten langfristige, übergeordnete Werte und Ideale
      • Die Erhöhung des Selbstwertes, Stabilisierung des Selbstkonzepts und die Vermittlung von Sinn sind hierbei zentrale motivationale motivationale Mechanismen → Einsatzbereitschaft, Selbstvertrauen, Zufriedenheit der Mitarbeiter steigen
      • transformationale Führung besteht aus mehreren Verhaltensfacetten
        • Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit
        • Motivation durch begeisternde Visionen
        • Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken
        • individuelle Unterstützung und Förderung
        • persönliche Ausstrahlung und emotionale Bindung (Charisma)
      • transformationale und charismatische sind weitgehend identisch und maßgeblich für Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter
    • Leader-Member-Exchange (LMX)
      • dyadische Interaktionen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft → Führung als Austauschprozess zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern
      • Unterschiede in den Beziehungen zu einzelnen Mitarbeitern werden berücksichtigt
      • Austauschbeziehungen entwickeln sich in einem mehrphasigen, dynamischen Prozess → kann im Ergebnis zwei dichotome Qualitäten annehmen
        • Leadership im Sinne einer partnerschaftlichen Interaktion, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt
        • Supervision im Sinne von Kontrolle und Überwachung, die die formale Autorität betont
      • Mitarbeiter, zu denen der Vorgesetzte eine Vertrauensbeziehung unterhält, werden als Vertrauenskader (in-group) bezeichnet
      • in-group wird abgegrenzt zu out-group, deren Beziehungen durch die vertraglich geregelten Ansprüche bestimmt werden
      • angestrebt werden sollte eine möglichst qualitativ hochwertige Beziehung zu allen Mitarbeitern
      • Mitarbeiter denen ein größerer Spielraum eingeräumt wird, haben weniger Probleme mit ihrem Vorgesetzten, erleben mehr Unterstützung und zeigen eine höhere Leistungsbereit und Zufriedenheit
      • umgekehrt vertrauen Vorgesetzte darauf, dass der eingeräumte Spielraum nicht missbraucht wird und berichten, dass die erbrachten Leistungen der Mitarbeiter den Erwartungen entsprechen
  • Kommunikation
    • der vertikale und horizontale Kommunikationsfluss ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation
    • die Diagnose und Identifikation von Kommunikationsproblemen und Engpässen ist ein wichtiger Aspekt im Kontext der Organisationsdiagnose
    • unterschiedliche Teilaspekte werden unterschieden
      • Qualität und Quantität der Informationen, die zur Erledigung der Arbeit notwendig sind (aufgabenbezogene Informationen)
      • Informationsfluss
      • Offenheit der Kommunikation
      • Konkurrenz, die einer offenen Kommunikation hinderlich ist
    • Beziehungs- und Kommunikationsprobleme am Arbeitsplatz werden als soziale Stressoren bezeichnet → stellen ein Risiko für das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter dar
  • Teamdiagnose
    • Gruppenarbeit bzw. Teamentwicklung sind grundlegende Bestandteile effizienter Organisationen → zunehmende Bedeutung von Teamdiagnose
    • dabei geht es insbesondere um Prozesse, die für den Erfolg von Arbeitsgruppen und Teams verantwortlich sind
    • Teamdiagnose ist häufig der Ausgangspunkt eines Teamentwicklungsprozesses oder liefert Anhaltspunkte und Informationen zur Verbesserung unzureichender Prozesse und Ergebnisse
    • grundsätzlich lassen sich prozessanalytische Verfahren unterscheiden
    • Prozessanalytische Verfahren analysieren die Interaktionsprozesse zwischen den beteiligten Teammitgliedern
    • die Perspektive und Einschätzungen der Teammitglieder stehen im strukturanalytischen Verfahren im Mittelpunkt
    • subjektive Wahrnehmung der Mitglieder liefert Einschätzungen zum aktuellen Status der Gruppe → unterschiedliche Ebenen und Aspekte berücksichtigt
    • für den langfristigen Erfolg ist es wichtig, dass sich Teams weiterentwickeln und ihre Arbeitsweise ständig optimieren
    • hierfür ist es erforderlich, sich der eigenen Arbeitsweise bewusst zu sein, diese kritisch zu hinterfragen und immer wieder nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen → gilt insbesondere für Teams, die in hohem Maße eigenverantwortlich tätig sind
    • diese Prozesse, bei denen Ziele, Strategien und Prozesse analysiert und optimiert werden, können als Reflexivität bzw. Gruppenreflexivität oder auch mit Selbstmanagement bezeichnet werden