Polynominal

Be significant

Arbeitsstrukturierung

Mit einem hohen Maß an Arbeitsteilung geht für gewöhnlich auch ein hohes Maß an Unzufriedenheit einher. Um diesen negativen Auswirkungen entgegenzuwirken, zielt die Arbeitsstrukturierung auf eine hohe Generalisierung der Arbeit ab. Das kann durch Job-Rotation, Job-Enrichment oder Job-Enlargement geschehen.

Job-Rotation → Arbeitsplatzwechsel, ist der regelmäßige und systematische Wechsel von Arbeitsaufgabe und Arbeitsplatz. Es handelt sich dabei lediglich um eine Rotation auf gleicher Hierarchieebene, es kommen also keine hierarchisch höher geordneten Aufgaben hinzu.

Job-Enlargement → Aufgabenerweiterung, der Grad der Arbeitsteilung wird reduziert. Strukturell ähnliche Aufgaben mehrerer Stellen werden in einer Stelle zusammen gefasst. Die Arbeitsinhalte werden also horizontal erweitert. Auch hier kommen keine hierarchisch höher geordneten Aufgaben hinzu, aber auf gleicher Ausführungsebene kommen zusätzliche Aufgaben hinzu, Planung und Kontrolle bleiben jedoch in „fremder“ Hand.

Job-Enrichment → Aufgabenbereicherung, ist die Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums in vertikaler Richtung. 

Job-Rotation → Ziel ist die Verringerung der Monotonie der Arbeit und der damit häufig verbundenen einseitigen Belastung und eine Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter. Zusätzlich wird auch eine Steigerung des Verantwortungsgefühls für die Gruppenaufgabe erwartet.

Job-Enlargement → Auch hier ist eine Flexibilisierung der Mitarbeiter das Ziel. Außerdem bekommen Mitarbeiter das Gefühl mehr zu machen, was wiederum in der Regel die Arbeitszufriedenheit erhöht.

Job-Enrichment → Hier kommen Planung und Kontrolle sukzessiv zu den bereits auszuführenden Aufgaben hinzu, so dass die Eigenverantwortung des Mitarbeiters wächst. Die Anforderungen an den Mitarbeiter steigen hier besonders, was wiederum zur Qualifizierung von Mitarbeitern eingesetzt werden kann.

Notwendigkeit der Differenzierung des Personalbedarfs nach qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Aspekten

Die Ermittlung des Personalbedarfs geschieht nach qualitativen (Welche Qualifikationen müssen die Mitarbeiter erfüllen?), quantitativen (Wie viele Mitarbeiter werden benötigt?), zeitlichen (Zu welchem Zeitpunkt werden die Mitarbeiter benötigt?) und örtlichen (Wo werden die Mitarbeiter benötigt?) Aspekten. Ziel ist es die Mitarbeiter im benötigten Umfang mit der passenden Qualifikation am richtigen Ort einzusetzen.

Inwieweit eignet sich eine Stellenbeschreibung als Grundlage für die Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs?

Kennzeichen einer Stellenbeschreibung

• Stellenbezeichnung
• Stelleneinordnung im Unternehmen
• Stellenaufgaben und -ziele
• Stellenbefugnisse und -verantwortung
• Stellenanforderungen
  
  
   
  
  Die aufgeführten Kennzeichen einer Stellenbeschreibung bilden die Grundlage für die Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs. In einfachen Fällen reicht der Abgleich von Stellenanforderungen in der Stellenbeschreibung mit den Qualifikationen des Bewerbers. Meist wird aber die Stellenbeschreibung als Ausgangspunkt benutzt um ein Anforderungsprofil für die entsprechenden Stellen aufzusetzen, mit dem dann wiederum die Qualifikationsprofile eines Bewerbers oder eines Mitarbeiters abgeglichen wird.

warum lösen Experten Probleme schneller als Novizen?

Dass Experten schneller und genauer sind beim Lösen eines Problems lässt sich dadurch erklären, dass sie mehr und andere bedeutungshaltige Muster wahrnehmen als ein Novize. Experten verfügen über eine wohlorganisierte Wissensbasis, die die Informationsaufnahme, die Informationsverarbeitung sowie das Lösungsverhalten von Experten in einzigartiger Weise prägt. Experten erkennen und selektieren problemrelevante Informationen effizienter, investieren aber im Vergleich zu Novizen mehr Zeit für die Problemanalyse und gelangen so zu einer besseren Problemrepräsentation. Experten können also die Schwierigkeit des Problems genauer abschätzen und ihre Ressourcen besser einteilen und klassifizieren die Probleme sinnvoller anhand der Problemstruktur. Bei der Informationsverarbeitung zeigen Experten eine überragende Gedächtnisleistung, welche sich sowohl auf das Langzeitgedächtnis wie auch auf das Kurzzeitgedächtnis bezieht. So kann ein Experte im Schach die Figurenaufstellung auf einem Schachbrett innerhalb weniger Sekunden erfassen und sehr genau wiedergeben. Das Wissen von Experten ist prinzipienbasiert in Gedächtniseinheiten abgespeichert in sogenannten Chunks. Experten verfügen über ein reiches Repertoire an Lösungsstrategien, auf die sie, zumindest teilweise, zurückgreifen können. Dadurch erkennen Experten leichter Zusammenhänge zu anderen Problemen, wobei oberflächliche Ähnlichkeiten für sie bei der Lösung des Problems keine Rolle spielen. Anfänger hingegen kategorisieren stark nach oberflächlichen Ähnlichkeiten und können kaum Lösungsansätze formulieren. Sie müssen stattdessen mühsam für sie neue Lösungswege finden. Die überragenden Fähigkeiten von Experten gehen im Allgemeinen nicht auf außerordentliche kognitive Fähigkeiten zurück sondern beruhen stattdessen eher auf deren umfangreichen bereichsspezifischem Wissen und einer daran angepassten Verarbeitung der Informationen. Das enorme Bereichswissen von Experten hat Einfluss auf alle Aspekte des Problemlösungsprozesses, von der Problemerkennung bis zur Lösungsfindung. Außerdem verfügen Experten über Routine beim Angehen von Problemen auf ihrem Wissensgebiet, die durch ihre intensive Ausbildung entstanden ist. Lösungsmuster von Experten sind durch Geschwindigkeit und eine geringe Fehlerrate gekennzeichnet.

Methoden zur Lösung eines Problems (Psychologie)

Um ein Problem lösen zu können, muss dieses Problem zuerst einmal erkannt und verstanden werden. Danach muss ein Plan zur Lösung des Problems bereitgestellt und ausgeführt werden, bevor das Ergebnis schließlich auf Richtigkeit überprüft werden kann.

Die Lösung des Problems kann auf unterschiedliche Art und Weise vonstatten gehen. Es gibt zwei allgemeine Suchverfahren, die auf jedes beliebige Problem angewandt werden können.

Bei der Breitensuche werden vom Anfangszustand aus alle möglichen direkten Nachfolgezustände betrachtet. Von allen direkten Nachfolgezuständen werden wiederum alle direkten Nachfolgezustände ermittelt und so weiter. Man geht also bei der Suche nach der Lösung des Problems immer weiter in die Breite, während man sich Ebene für Ebene der Lösung des Problems nähert. Das Ziel, die Lösung des Problems, wird so in der Mindestzahl von Ebenen erreicht.

Bei der Tiefensuche hingegen wird von allen möglichen Nachfolgezuständen einer ausgewählt. Erst wenn man in eine Sackgasse gerät oder in einen bereits erreichten Zustand, wird der letzte Schritt rückgängig gemacht (backtracking) und vom Vorgängerzustand aus ein alternativer Schritt ausgeführt. Man geht also dementsprechend bei der Lösungssuche immer weiter in die Tiefe und nur im Falle einer Sackgasse in die Breite. Das Problem bei dieser Art der Problemlösung ist allerdings, dass man schon sehr weit in einem Zweig ist, der die Lösung nicht enthält und im schlimmsten Fall alle Schritte bis zum ersten Schritt rückgängig machen und wieder von vorn beginnen muss.

Sowohl die Breiten- als auch die Tiefensuche können per Vorwärts- und per Rückwärtssuche ausgeführt werden. Bei der Vorwärtssuche startet man am Anfang und sucht nach Schritten, die einen näher an den Zielzustand führen. Bei der Rückwärtssuche startet man mit Lösung und versucht Schritte zu finden, die einen letztendlich zum Anfangszustand führen. Dabei wird das Ziel schrittweise in Teilziele zerlegt, bis man die Teilziele erfüllen kann.

Zusätzlich zu diesen allgemeinen Suchverfahren gibt es heuristische Suchverfahren, die bei der Suche im Problemraum problemspezifische Heuristiken nutzen. Dabei soll die Auswahl von Problemlöseschritten optimiert werden, indem problemspezifische Informationen ausgenutzt werden. Im Folgenden werde ich auf zwei dieser Heuristiken eingehen.

Bei der Hill-climbing-strategie handelt es sich um eine Strategie, die sich der Vorwärtssuche bedient. Dabei wird aus einer Menge aller möglichen Schritte derjenige ausgewählt, der einen dem Ziel am schnellsten näher zu bringen scheint. Um das zu erreichen müssen die einzelnen Problemzustände, die sich aus den einzelnen Schritten ergeben, dahingehend bewertet werden wie ähnlich sie dem Zielzustand sind. Bei dieser Vorgehensweise kann sich das Problem ergeben, dass man sein angestrebtes Ziel nicht erreicht, sondern nur ein lokales Maximum, einen vorgelagerten Gipfel.

Bei der Mittel-Ziel-Analyse wird dieses Problem vermieden, indem eine heuristische Vorwärtssuche mit Teilzielbildung verknüpft wird. Der aktuelle Zustand wird hierbei zunächst mit dem Zielzustand verglichen. Entspricht er dem Zielzustand, gilt das Problem als gelöst. Entspricht er dem Ziel nicht, wird der größte Unterschied zwischen den beiden Zuständen anhand einer problemspezifischen Heuristik ermittelt. Gibt es keinen Schritt, der den Unterschied zwischen den beiden Zuständen beseitigen kann, gilt das Problem als nicht lösbar. Gibt es einen möglichen Schritt wird versucht ihn auszuführen, sofern alle Voraussetzungen dafür erfüllt sind. Sind nicht alle Voraussetzungen für die Ausführung des Schrittes erfüllt, wird die Schaffung der Voraussetzungen als neues Teilziel aufgestellt. Durch dieses Aufstellen von Teilzielen, bekommt die Suche nach der Lösung des Problems eine Richtung zugewiesen und der Suchraum wird auf die für das Lösen des Problems relevanten Schritte eingeschränkt. Das Problem dieses Verfahrens ist seine Komplexität, da unter Umständen sehr viele Teilschritte in Erinnerung behalten werden müssen.