Malik-Management-Ansatz

Malik-Management-Ansatz

Reichweite des Malik-Management-Ansatzes

• einer der bis heute fortschrittlichsten und praxisorientiertesten systemischen Managementansätze
• so praxisorientiert, wie kaum ein anderer systemischer Managementansatz
• nicht als theoretisch, sondern als bereits praxiserprobt zu definieren

Verständnis des richtigen Managements

• unterschieden zwischen konstruktivistisch-technomorphem Ansatz und systemisch-evolutionärem Ansatz
• konstruktivistisch-technomorpher Ansatz → von den Kräften der Technik geformt
  • nicht kann passieren, was nicht zuvor von menschlicher Hand geplant und initiiert wurde
  • jegliches unplanmäßiges Handeln übersteigt den Horizont des Konstrukteurs und führt zum Erliegen des Systems
  • rational = einem im Voraus bekannten wahrnehmbaren Ziel entsprechend, auf der Basis erkannter Kausalzusammenhänge möglichst ökonomisch handeln
  • Kritikpunkt → Ausgangspunkt ist allwissender Konstrukteur → Untauglichkeit im Umfeld hoher Komplexität
• systemisch-evolutionärer Ansatz → spontane, selbst generierte Ordnung
  • spontane Ordnungen sind Resultat menschlichen Handelns, entsprechen aber nicht notwendigerweise im Voraus gefassten Absichten, Plänen oder Zwecksetzungen
  • rational = in einer Art und Weise verhalten, die dem immanenten Ordnungstyp entspricht, jedoch keine individuellen Ziele verfolgt, sondern nur dem Zweck der größtmöglichen Orientierbarkeit des systemischen ganzen besitzt
  • Kritikpunkt → genereller Verzicht von Ordnung, Regelung und Management empfohlen, verweist dafür auf andere Methoden und Instrumente welche auf divergenten Denkweisen und Erwartungen zum konstruktivistischen Ansatz beruhen
• Inhalte eines richtigen Managements:
  • Management kann als Beruf erlernt werden
  • Wissen ist die Summe der Mitarbeiter eines Unternehmens
  • Nutzen entsteht beim Kunden
  • Management = Transformation von Wissen in Nutzen
  • Betrachtung eines Unternehmens muss von außen nach innen geschehen
• Manager muss befähigt sein mit Komplexität umgehen zu können → notwendige Lenkfunktion und notwendige Auseinandersetzung mit Komplexität
• Aufgabe des Managements ist es ein komplexes System in einer Form zu organisieren, die es ihm ermöglicht, sich weitgehend selbst zu organisieren, selbst zu evolvieren und selbst zu regulieren
• Management besitzt globale und universelle Gültigkeit und ist unabhängig von Kulturen → Kultur spielt untergeordnete Rolle → darf nicht außer Acht gelassen werden, gutes Management ist aber nicht von der Kultur abhängig
• Voraussetzung für gutes Management → es muss effektiv sowie effizient sein
• Systemik = Lehre von den Ganzheiten, die Kybernetik = Wissenschaft vom Funktionieren, Bionik = Lehre wie wir Problemlösungen der Evolution für den Menschen und seine Organisation nutzbar machen können → in Schnittmenge der drei Wissenschaften kann Komplexität gemeistert werden und eine Unternehmung weiterhin funktionieren
• Aufgabe der Unternehmung → Transformation von Einsatzmitteln in Nutzen
• Aufgabe des Management → Lenkung und Führung einer Unternehmung
• Management = Beruf, bei dem es darum geht Varietät zu reduzieren und für ein Unternehmen in einer sehr komplexen Umwelt die bestmöglichen Bedingungen zu schaffen, damit dieses in eine bestimmte Richtung zu lenken ist, oder besser, sich selbst lenken kann
• Management ist realisieren → oft wird theoretisch richtig gehandelt, das Realisieren von Entscheidungen ist aber schwierig
• Konzentration auf das wenige, was zu erreichen ist, ist eine Eigenschaft, die es zu erlernen gilt → Alpha und Omega des Realisierens und Grundlage aller Erfolge
• Realisieren auch Veränderungsprozess von alten, schlechten zu neuen, besseren Gewohnheiten
• Grundstein wird mit bewusstem Planen gelegt → was zu realisieren ist, muss schriftlich festgelegt werden, in der Form wie es später umzusetzen ist → Verminderung der Varietät
• weiterhin Bestimmung eines Verantwortlichen → kein Sündenbock bei Scheitern, sondern jemanden in die Pflicht nehmen alle Beteiligten an das Vereinbarte zu erinnern → konsequente Umsetzung von Veränderungen in Gruppe
• Manager kann bei Lösungsfindung keine Rücksicht auf Befriedigung aller Beteiligten nehmen → Ziel ist bestmögliche Lösung für das Gesamtunternehmen
• den richtigen Mitarbeitern müssen Informationen zur Verfügung gestellt werden, die sie zum Erreichen der Ziele benötigen
• Voraussetzungen zur Erbringung von Leistungen müssen geschaffen werden
• Informieren über Grund der Veränderungen und verdeutlichen warum diese einzutreten haben

Integriertes Managementsystem

• besteht aus zwei Modellen
  • Standardmodell der Wirksamkeit → Management von Personen
  • General Management Modell → geht aus Management-Basis-Modell hervor
• General-Management-Modell
  • Erweiterung des Basis Modells um drei Subsysteme Führungskonzept, Umweltkonzept, Unternehmenskonzept
  • beschreibt drei Aufgabenkomplexe, die allen Institutionen gemeinsam sind und gebraucht werden damit ein Unternehmen funktionieren kann
  • Hauptaugenmerk liegt auf Lenkung, Gestaltung, Entwicklung von Unternehmen in komplexen Sytemen
  • 7 Elemente:
    • Umwelt → Corporate Environment in der sich das Unternehmen täglich beweisen muss
    • Unternehmenspolitik → Corporate Policy bildet das Interface zwischen Umwelt und Unternehmen
    • Governance → Corporate Governance bildet die perfekten Funktionsbedingungen für die Unternehmensspitze → regelt das Wie und Wer
    • Strategie → Corporate Strategy bestimmt Richtung, Tempo und Präzision eines Unternehmens
    • Struktur → Corporate Structure ist zuständig für das gesunde Funktionieren des Unternehmens
    • Kultur → Corporate Culture schafft Werte auf denen Leistung, Vertrauen, Verantwortung für ein humanes Funktionieren basieren
    • Führungskräfte → Corporate Executives sorgen für das richtige Management und Leadership
• Standardmodell der Wirksamkeit
  • fokussiert nicht auf die täglichen Herausforderungen des gesamten Unternehmens sondern auf die täglichen Obliegenheiten eines Managers im Umgang mit Mitarbeitern
  • im Zentrum steht Verantwortung → sorgt für Verankerung einer Führungskraft in den unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg
  • Verantwortung umgeben von Kommunikationsebene → Medium der Verständigung innerhalb eines Unternehmens
  • darauf aufbauen zwei weitere Kreise → Management von Neuem Ungewissem und Management von Altem bereits Bekanntem
  • Managementfunktionen in zwei Instrumentarien gegliedert:
    • Aufgaben
      • für Ziele sorgen
      • organisieren
      • entscheiden
      • Kontrollieren, messen, beurteilen
      • Fördern von Menschen
    • Werkzeuge
      • Sitzungen
      • Reports, schriftliche Kommunikation
      • Job Design und Assignment Control
      • persönliche Arbeitsmethodik
      • Budget und Budgetierung
      • Leistungsbeurteilung
      • systemische Müllabfuhr
• IMS integriert Standardmodell der Wirksamkeit und General-Management-Modell zu einem einheitlichen Modell auf einer Gesamtebene → universell und auf alle Unternehmen anwendbar
• Zweck des IMS → Führung einer ergebnisverantwortlichen Einheit (EVE)
• IMS umschließt alle für das Management einer EVE notwendigen und hinreichenden Elemente
• Anwendung von richtigem und gutem Management → Weg vom Unternehmenszweck zu den Resultaten
• Besonderheiten des IMS
  • Integration von mehreren Dimensionen der Unternehmensführung → nicht nur unternehmensbezogene sondern auch mitarbeiterbezogene Elemente sowie kurz- und langzeitige Aspekte, statische und dynamische Größen einbezogen
• IMS aufgeteilt in vier Felder
  • langfristig unternehmensbezogen
  • langfristig mitarbeiterbezogen
  • kurzfristig unternehmensbezogen
  • kurzfristig mitarbeiterbezogen
• ein Jahr definiert die Grenze zwischen kur- und langfristig
• Zirkularität → an jeder beliebigen Stelle kann ansetzt werden um ein Unternehmen zu steuern → beliebiges Einsteigen in IMS ist gegeben aber alle Elemente müssen durchlaufen werden um ganzheitlichen Ansatz sicherzustellen
• strukturelle Grundmodelle ermöglichen die grundsätzliche Manageability von Organisationen
• Besonderheit des IMS liegt in Fähigkeit Change wirksam zu bewältigen und der Umsetzung von Maßnahmen in Ergebnisse
• je großflächiger das IMS im Unternehmen angewandt wird, desto weiter entfaltet es sich und dringt bis in die peripheren Bereiche einer Organisation vor

Schlüsselelemente für zukunftssicheres Navigieren

• Lenkung → Malik-Gälweiler-Navigationssystem
  • enthält die unterschiedlichen Zeithorizonte und Aufgaben von strategischer und operativer Führung, Orientierungsgrundlagen und Steuerungsgrößen
  • Zukunft nicht als Ereignis von in der Gegenwart getroffenen Entscheidungen → Pflegen von heutigen, Aufbauen von zukünftigen Erfolgspotenzialen als Aufgabe der strategischen Führung → entscheidet schon heute über Zukunft des Unternehmens
  • Nutzen und Ausschöpfen von bestehenden Erfolgspotenzialen ist Aufgabe der operativen Führung
• mithilfe der Steuerungsgrößen lässt sich bestimmen, ob sich ein System richtig oder falsch entwickelt
• Steuerungsgrößen in zugeordneten Grenzbereichen halten → sichert den geschäftlichen Erfolg und das Überleben eines Unternehmens, halten Unternehmen stark, steuerungsfähig und lebensfähig
• Orientierungsgrößen zeigen ob Steuerungsgrößen tatsächlich unter Kontrolle sind → geben Wissen und Information darüber ob sich Steuerungsgrößen richtig oder falsch entwickeln
• begrenzte Zuständigkeit der strategischen Führung für kurzfristige Erfolge
• Marktposition, Einnahmen und Ausgaben gelten lediglich als Orientierungsgrößen
• für kurzfristige Lebensfähigkeit eines wirtschaftlichen Systems ist die Liquidität (Fähigkeit Rechnungen zu begleichen) die einzige Steuerungsgröße
• anhand der Ausdehnung des Zeithorizontes rücken Erfolg und bestehende neue Erfolgspotenziale in den Mittelpunkt der zu steuernden Größe
• Gewinn und Wachstum sind keine anzustrebenden Zielzustände, sondern resultieren aus dem systemischen Management
• Zweck eines Unternehmens ist Customer-Value (Wert des Unternehmens für den Kunden) anstatt Shareholder-Value und Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung
• um Gewinn zu erwirtschaften darf dieser in Anwendung des Customer-Value nicht im Mittelpunkt des Management stehen → Paradoxon → um Gewinn zu erwirtschaften darf dieser nicht Ziel des Unternehmens sein
• Customer Value → zufriedener Kunde → bleibt Kunde des Unternehmens → große Anzahl an zufriedene Kunden → Erwirtschaftung von Gewinn
• Gewinn nicht als Ziel und Zweck eines Unternehmens sondern als Test für die Richtigkeit der Unternehmensmission und als Gradmesser für die Qualität ihrer Erfüllung
• Gewinn gibt Aufschluss über Effektivität (tut das Unternehme das Richtige?) und Effizienz (Tut das Unternehmen das Richtige gut?)
• Essential Variables → weder Maximierung noch Optimierung nur Einhaltung der Grenzen entscheidend → besitzen gewissen Verhaltensfreiheit in den ihnen zugewiesenen physiologischen Grenzen
• Ziel des Unternehmens → Essential Variables dank des systemimmanenten Regulierungssystem in ein Fließgleichgewicht bringen, in dem sich immer wieder optimale Bedingungen für das systemisch Ganze einstellen und die somit die Lebensfähigkeit des ganzen Systems sicherstellen