Führung

Führung

• Führung = zielbezogene Einflussnahme auf andere
• Einfluss kann durch Menschen oder Strukturen erfolgen
• umfasst drei Elemente:
  • Gruppe
  • Einfluss
  • Ziel
• soziale Gruppen sind durch eine Führungsstruktur gekennzeichnet, die strukturell vorgegeben ist oder sich selbst in einem Prozess herausbildet
• Führende haben große Einflussmöglichkeiten auf die sozialen Gruppen
• Effektive Führungskräfte erkennen und auswählen hat große eine Bedeutung für das Überleben / den Untergang von Gruppen, Organisationen, Gesellschaften
• Führungstheorien versuchen Führungserfolg zu erklären anhand ökonomischer und sozialer Kriterien
• klassische Führungstheorien → Führungskraft im Mittelpunkt der Überlegungen
• interaktionale Führungstheorien → beziehen Mitarbeiter in die Konzeptualisierung des Führungsprozesses mit ein
• aktuelle Entwicklungen in der Führungsforschung → soziale Konstruktion von Führung und sozialer Identität im Gruppenkontext betont

Klassische Führungstheorien

• erklären Führungserfolg mittels Merkmalen der Führungskraft und der Interaktion dieser Merkmale mit verschiedenen Aspekten der Situation
• eigenschaftstheoretische oder personalistische Ansätze
  • personalistische Führungsansätze fokussieren auf die Eigenschaften einer Führungskraft
  • implizite Idee → man ist als Führungskraft geboren, die Fähigkeit andere Menschen zu führen basiert auf dem stabilen zeit- und situationsunabhängigen Eigenschaften
  • neuere Metaanalysen zeigen durchaus stabile Zusammenhänge von Eigenschaften der Führungskraft und Führungserfolg → erklären allerdings eher post-hoc → offen bleibt danach wie viele von den Eigenschaften die Führungskraft schon vor Innehaben der Führungsposition aufwies
• verhaltenstheoretische Ansätze
  • fokussieren darauf was Führungskräfte tun (beobachtbares Führungsverhalten
  • Mitarbeiterorientierung (consideration)
    • gekennzeichnet durch freundliches und unterstützendes Verhalten den Mitaarbeitern gegenüber sowie Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter
  • Aufgabenorientierung (initiating structure)
    • gekennzeichnet durch eine Ausrichtung des Verhaltens an Zielerreichung und Aufgabenerledigung
  • es bestehen moderate Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung und verschiedenen Kriterien des Führungserfolgs
• kontingenztheoretische Ansätze
  • erweitern den bisherigen Fokus auf Eigenschaften der Führungskraft / Führungsverhalten um verschiedene Aspekte der Situation → in welcher Situation ist welcher Führungsstil besonders erfolgreich
  • Fiedlers Kontingenzmodell der Führung
    • berücksichtigt Merkmale der Situation
    • unterscheidet 8 unterschiedliche Grade der Situationskontrolle durch die Führungskraft auf der Grundlage von hohen / geringen Ausprägungen von drei Situationsmerkmalen
      • Qualität der Führungskraft-Geführten-Beziehung
      • Positionsmacht
      • Aufgabenstruktur
    • auf Seiten der Führungskräfte unterscheidet das Modell nach dem Führungsstil mitarbeiterorientierte und aufgabenorientierte Führungskräfte
    • bestimmte Kombinationen von Führungsstil und Situationskontrolle sind besonders günstig → mitarbeiterorientierte Führungskräfte sind eher in mittelgünstigen Situationen erfolgreich, aufgabenorientierte Führungskräfte eher in sehr ungünstigen oder sehr günstigen Situationen
  • normatives Entscheidungsmodell
    • besteht im Kern aus einem situationalen Entscheidungsbaum
    • zielt darauf ab, die Qualität der Entscheidungen der Führungskraft und deren Akzeptanz bei den Geführten durch den richtigen Grad an Mitbestimmungsmöglichkeiten zu optimieren

Interaktionale Führungstheorien

• fokussieren auf den Interaktionsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
• transaktionale, transformationale und charismatische Führung
  • Full-Range-Leadership Model
    • transformationale, transaktionale und Laissez-faire-Führung (nicht Wahrnehmung der Führungsrolle)
  • transaktionale Führung → es wird durch Austauschprozesse geführt → die Geführten wissen, welche für sei wichtigen Belohnungen / Vorteile sie im Austausch dafür erhalten, dass sie ein von einer Führungskraft erwünschtes Verhalten zeigen
  • transformationale Führung → die Werte der Mitarbeiter sollen transformiert werden, so dass sie mit den Werten der Gruppe / der Organisation übereinstimmen
    • erreicht durch die vier „I“ → beschreiben die Verhaltensweisen transformationaler Führungskräfte
    • Idealised Influence (Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit)
    • Inspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen)
    • Intellectual Stimulation (Anregung und Förderung von kreativem, unabhängigem Denken)
    • Individualised Consideration (individuelle Unterstützung und Förderung) → weibliche Führungskräfte weisen bessere Werte auf als männliche
  • Charisma als Attribution der Geführten → auf Basis von beobachtbarem Verhalten der Führungskraft → der Führungskraft werden durch die Geführten Eigenschaften zugeschrieben, die Charisma ausmachen
  • drei Stadien des Charisma
    • Erfassung der Umwelt (environmental assessment stage)
    • Formulierung einer Vision (vision formulation stage)
    • Umsetzung der Vision (implementation stage)
  • charismatisches Verhalten zeigt sich durch Sensibilität gegenüber der Umwelt und den Bedürfnissen der Mitarbeiter, durch das Entwickeln und Aussprechen einer strategischen Vision sowie durch persönliche Risikonahme und unkonventionelles Verhalten bei der Umsetzung
  • Charisma als Prozess → Effekte von Charisma auf die Geführten
  • transformationale charismatische Führung ist definiert durch ihre Effekte auf die Mitarbeiter → im Sinne der Wahrnehmung und im Sinne der Effekte von charismatischer Führung
  • die Wahrnehmung von Charisma durch die Geführten macht eine Führungskraft charismatisch
  • Wahrnehmung von Charisma → drei konkurrierende Hypothesen
    • Kompensation → Mitarbeiter charismatischer Führungskräfte erfüllen ihr Bedürfnis nach Vervollständigung dadurch, dass sie einer starken / charismatischen Führungskraft folgen
    • Kompatibilität → Mitarbeiter charismatischer Führungskräfte sind stark wie charismatische Führungskräfte selbst, so dass sie ihren Ansprüchen einer charismatischen Führungskraft entsprechen können
    • Unabhängigkeit → Mitarbeiter charismatischer Führungskräfte unterscheiden sich nicht von Mitarbeitern anderer Führungskräfte
• Leader-Member Exchange (LMX)
  • ist ein rein beschreibender Ansatz nach dem Führung aus einer Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeiter besteht
  • Führung nicht als Prozess zwischen einer Person und einer Gruppe von Mitarbeitern sondern als dyadischer Prozess zwischen der Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeiter
  • eine Gruppe besteht aus so vielen LMX-Beziehungen wie es Führungskraft-Mitarbeiter-Dyaden in dieser Gruppe gibt
  • die Dyaden unterscehiden sich in der Qualität der Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
  • Mitarbeiter können in Extremgruppen eingeteilt werden → Ingroup (hohe Beziehungsqualität), Outgroup (niedrige Beziehungsqualität)
  • die Übereinstimmung in einer Gruppe über die (gut) Beziehungsqualität zur Führungskraft hat positive Auswirkungen
  • Führungskraft und Mitarbeiter stimmen häufig nicht in der Einschätzung ihrer Beziehung überein
  • es sollte nach LMX-Excellence gestrebt werden → gute Beziehungsqualität bei gleichzeitig hoher Übereinstimmung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft und hohem Konsens der Mitarbeiter bezogen auf ihre Beziehungen zur Führungskraft
  • LMX-Ansatz ist stark mitarbeiterorientiert → Mitarbeiter und Führungskraft tragen zu gleichen Teilen zur Beziehung bei

Mitarebeiterzentrierte Führungsmethoden

• implizite Führungstheorien
  • beschreiben Alltagstheorien über Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften
  • Kategorisierung von impliziten Führungstheorien → oberste Ebene → Unterscheidung von Führungskräften und Nicht-Führungskräften → nächste Ebene → Unterscheidung von Führungskräften in verschiedenen Bereichen bis hin zu immer spezifischeren Theorien über Führungskräfte
  • Typische Merkmale
    • Charisma
    • Engangement
    • Intelligenz
  • mögliche kulturelle Unterschiede in den impliziten Theorien → Global-Leadership-Behavior-Effectiveness-Studie fand geteiltte implzite Theorien → Charisma in vielen Kulturen prägend für Führungskräfte
  • Romance of Leadership → Tendenz Verantwortung für Unternehmserfolg oder -misserfolg allein auf die Führungskraft zu attribuieren
    • ist eine implizite Organisationstheorie und Führungstheorie
    • sagt etwas darüber aus wie Organisationen vermeintlich funktionieren und wie viel Macht Führungskräften im Allgemeinen zugeschrieben wird
• soziale Identitätstheorie der Führung
  • betont die Bedeutung der Mitgliedschaft von Führungskraft und Geführten in der gleichen Gruppe und damit die soziale Identität → Wichtigkeit der Verkörperung des Gruppenprototyps (nicht Führungskraftprototyp!) durch die Führungskraft
  • geht davon aus, dass die Zugehörigkeit zu den Gruppen mit ihren jeweils spezifischen Werten, Verhaltensweisen und Zielen für die Gruppenmitglieder einen elementaren Beitrag zur Definition der eigenen Identität leistet
  • Grundlage für die Reaktionen der Geführten auf Einflussbestrebungen durch die Führungskraft ist die geteilte Gruppenmitgliedschaft von Führungskraft und Geführten
  • als prototypisch für eine Gruppe werden Führungskräfte wahrgenommen, die das repräsentieren, was die Gruppenmitglieder gemeinsam haben und was die Gruppe von anderen Gruppen unterscheidet
  • Führungsprozesse, die auf sozialer Identität beruhen kommen eher dann vor, wenn die Gruppe an sich als Gruppe deutlich (salient) ist, weil dies die Identifikation der Mitglieder mit der Gruppe fördert
  • Prinzipienmodell der Führung
    • versucht auf der Grundlage sozialpsychologischer Theorien und ethnischer Grundwerte einen allgemeinen Orientierungsrahmen zu geben
    • postulierte Prinzipien:
      • Sinn- und Visionsvermittlung
      • Transparenz
      • Partizipation
      • positive Wertschätzung
      • Fairness
      → sind als Bringschuld der Führungskraft und Holschuld der Mitarbeiter konzipiert
    • betont den wechselseitigen sozialen Einflussprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeitern
  • negative Führungsansätze
    • hinterfragen die rein positive Darstellung von Führung
    • destructive leadership → unterscheidet zwischen
      • tyrannic leadership → negatives Führungsverhalten, das gegen Mitarbeiter gerichtet ist, aber Organisationsziele im Auge behält
      • supportive disloyal leadership → gegen die Organsiationsziele gerichtet, aber behält Mitarbeiterbedürfnisse im Auge
      • dreailed leadership → Führungsverhalten, das dich gegen die Organisation und gegen die Mitarbeiter richtet
    • abbusive supervision → Wahrnehmung der Geführten über das Ausmaß, in dem Führungskräfte regelmäßig feindseliges verbales und nonverbales Verhalten zeigen, ohne dabei die Geführten körperlich zu attackieren
  → Führung ist in erster Linie ein Gruppenprozess